ORGANIZACINIŲ POKYČIŲ VALDYMO TEORIJOS: LYGINAMOJI ANALIZĖ, VERTINIMAS IR TAIKYMO YPATUMAI Jonas Andriuščenka Lietuvos žemės ūkio universitetas Lietuvos verslo organizacijoms, tame tarp kaimo verslų ir jų infrastruktūros dariniams, įsijungus į Europos ekonominės bendrijos erdvę, ypatingą svarbą įgauna jų ekonominio konkurencingumo problema. Stiprėjant konkurencijai auga būtinybė didinti ir veiklos efektyvumą, kuris tampriai susijęs su atskirų pokyčių organizacijose įgyvendinimu. Organizacinių pokyčių valdymo problema tampa viena iš svarbių tyrimo objektų vadybos žinių erdvėje. Todėl šiuolaikinės vadybos uždavinys ieškoti ir aktyviai taikyti naujas pokyčių valdymo formas ir metodus ekonominės veiklos srityje. Tai ir sudaro šio darbo tyrimo problemos esmę. Taigi svarbiausias klausimas, su kuriuo susiduria šiandienos verslo organizacijos tiek užsienio šalyse, tiek ir Lietuvoje tai efektyvus pokyčių valdymas dinamiškos rinkos sąlygomis. Gebėjimas laiku ir reikiamu būdu keistis tampa lemiančiu verslo sėkmę veiksniu. Straipsnyje nagrinėjamos naujos, Lietuvos mokslo erdvėje netyrinėtos įmonių organizacinių pokyčių valdymo teorijos E ir O. Pateikiamas jų skiriamųjų savybių palyginimas. Analizuojamas teorijų taikymas praktikoje, jų sugretinimas, priešpriešos valdymas bei teorijų vertinimas. Organizaciniai pokyčiai, valdymas, teorija, adaptacija, įvertinimas. Įvadas Organizaciniai pokyčiai yra neatskiriama šiuolaikinės ekonominės veiklos dalis. Viso pasaulio verslo organizacijos (toliau organizacijos, įmonės, bendrovės) įėjo į beprecedentinį permainų laikotarpį. Tokia naujai susiklosčiusi verslo realybė pareikalavo visai kitokių organizacijos išsilaikymo rinkoje įgūdžių ir suvokimo, kad nėra nieko pastovaus. Svarbūs pokyčiai, darantys rimtą poveikį verslo organizacijoms, vyksta kaip išsivysčiusiose, taip ir besivejančiose jas pasaulio visuomenėse. Išorinės aplinkos spaudimas organizacijai jos keitimosi kryptimi nuolat didėja ir pasireiškia tokiais požymiais, kaip globalizacijos reiškiniai, žinių ekonomikos apraiškos, principiniai naujų organizacinių struktūrų atsiradimas, darbo jėgos struktūros ir kokybės pokyčiai bei kita. Išoriniai veiksniai, tapę realia permainų priežastimi, turi ir kitus šaltinius. Varomąja pokyčių jėga dažnai tampa valstybiniai įstatymai ir normos, technologijų pasikeitimai, permainos ekonomikoje. Permainų būtinumą organizacijoje iškelia ir vidinės aplinkos veiksniai (Colenso, 1999; Tom, 1998). Lietuvos verslo subjektams integruojantis į Europos ekonomikos struktūrą, ypatingą reikšmę įgauna jų konkurencingumo uždavinys. Stiprėjant konkurencijai auga būtinybė didinti ir veiklos efektyvumą, kuris tampriai susijęs su atskirų pokyčių organizacijose įgyvendinimu. Taigi svarbiausias klausimas, su kuriuo susiduria šiandienos verslo organizacijos tiek užsienio šalyse, tiek ir Lietuvoje tai efektyvus pokyčių valdymas dinamiškos rinkos sąlygomis. Todėl organizacinių pokyčių valdymo problema tampa viena iš svarbių tyrimo objektų vadybos žinių erdvėje. Tyrimo objektas organizaciniai pokyčiai verslo organizacijoje. 12
Tyrimo tikslas išnagrinėti ir įvertinti organizacinių pokyčių valdymo teorijas E bei O ir numatyti jų taikymo bet kurios rūšies verslo, tame tarpe ir žemės ūkio ekonominės veiklos organizacijose ypatumus. Tyrimo uždaviniai. Numatytam tikslui pasiekti keliami tokia pagrindiniai uždaviniai: 1) išnagrinėti organizacinių pokyčių teoriją E, kuri grindžiama idėja, jog permainų organizacijoje poreikį diktuoja akcininkų finansiniai interesai; 2) išanalizuoti pokyčių organizacijoje teoriją O, nagrinėjančią verslo organizaciją kaip besivystančią sistemą; 3) atlikti nagrinėjamų teorijų sugretinimo ir priešpriešos valdymo analizę; Tyrimo metodai mokslinės literatūros šaltinių sisteminės apžvalgos, teorinės, lyginamosios analizės ir sintezės, interpretavimo, monografinis, antrinių duomenų ir praktinės patirties apibendrinimo metodai. Organizacinių pokyčių teorijų apžvalga Šiuolaikinė vadybos teorija ir praktika gali pasiūlyti keletą organizacinių pokyčių įgyvendinimo modelių, numatančių konkrečius permainų organizacijoje įgyvendinimo veiksmus. Šiuo metu pokyčių valdymo literatūroje yra žinomos dvi diametraliai priešingos koncepcijos, numatančios atitinkamas permainų strategijas. Jos remiasi skirtingomis prielaidomis apie permainų tikslus bei priemones ir yra vadinamos E ir O pokyčių valdymo teorijomis (Beer, 2000). Teorija E remiasi Finansinių tikslų prioritetu ir nukreipta į jų efektyvų įgyvendinimą, įvertinus nuolatinį įmonės akcininkų spaudimą gerinti ekonominius rodiklius. Minėta teorija sietina su formalia valdymo struktūra ir sistemomis. Ji kelia reikalavimus vadovams taikyti griežtus valdymo metodus, įgyvendinant permainas nuo viršaus į apačią, aktyviai naudotis konsultantų paslaugomis, diegiant iš anksto jų parengtas technologijas ir sprendimus. Darbuotojų skatinimui vartojamos finansinės paskatos. Teorijoje O į organizaciją žiūrima kaip į savaime besiplėtojančią sistemą, kurioje pokyčiai siejami su organizacine kultūra, darbuotojų tikslais ir motyvais. Minėta teorija skatina vadovus mokyti ir ugdyti darbuotojus, keisti organizacinę kultūrą ir įgyvendinti permainas iš apačios į viršų. Pagal šią teoriją pokyčiai yra staigiai atsirandantys, nėra griežtai suplanuoti ir programuojami. Numatomas ribotas naudojimasis konsultantų paslaugomis. Darbuotojai sistemingai įtraukiami į valdymo sprendimų priėmimo procesą. Taikomi įvairūs jų skatinimo deriniai. Apibūdinantys organizacijų keitimosi pageidaujama kryptimi požiūriai pateikti 1 lentelėje. Įvertinus minėtus požiūrius, galima teigti, kad abi analizuojamos teorijos remiasi savąja pagrįstumo logika ir kiekviena jų skatina kai kuriuos permainų tikslus, kuriuos ūkiniai vadovai stengiasi pasiekti. Toliau straipsnyje detaliau aptariamos teorijos E ir O, atskleidžiami jų privalumai ir trūkumai. Tokią analizę tikslinga atlikti, pasitelkus šiuo metu žinomą atskirų užsienio šalių kompanijų organizacinių pokyčių įgyvendinimo patirtį. 13
Organizacinių pokyčių teorija E Užsienio šalių verslo patirtis rodo, jog organizacinių pokyčių teorija E dažniausiai pradedama įgyvendinti tais atvejais, kai bet kokios rūšies verslo organizacijų aukščiausieji vadovai susiduria su esminiais ūkinės veiklos organizavimo sunkumais: pardavimų apimties kritimas, žemas darbuotojų motyvavimo lygmuo, aukšta konkurencijos įtampa. Panaši situacija paprastai susiklosto tada, kai įmonių vadovai ilgą laiką neteikė reikšmės pokyčiams, vykstantiems išorinėje aplinkoje. Pokyčių teorijos E įgyvendinimo seka atliekama pagal 1 lentelėje pateiktas nagrinėjamų teorijų priemonių įgyvendinimo kryptis ir sąlygas. 1 lentelė. Organizacinių pokyčių teorijų E ir O skiriamųjų savybių palyginimas Pokyčių tikslas ir priemonės Teorija E Teorija O Tikslas Maksimizuoti ekonominę vertę Plėtoti organizacinius gebėjimus Vadovavimas Iš viršaus į apačią Bendradarbiaujant Pokyčių objektas Valdymo struktūra ir sistemos Organizacinė kultūra Planavimas Pokyčių planavimas ir programavimas Staigiai atsirandantys pokyčiai Motyvacija Finansinės paskatos Įvairių paskatų derinys Konsultantų dalyvavimas Aktyvus. Parengtų technologijų ir sprendimų panaudojimas Neaktyvus. Darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimo procesą Pertvarkos tikslas. Svarbiausias aukščiausiųjų vadovų tikslas padidinti gaunamą pelną. Paprastai apie tai informuojami darbuotojai, pabrėžiant, kad jų gerovė tiesiogiai priklausys nuo įmonės ekonominės būklės. Tokiu atveju dažniausiai ieškoma operatyvių būdų ūkinei veiklai gerinti bei sąnaudoms riboti: mažinamos pridėtinės išlaidos, iš darbo atleidžiami darbuotojai, tobulinamos technologijos, parduodami mažiau reikšmingi verslai, išsaugant ir stiprinant pagrindinį verslą, realizuojami neturintys didelės svarbos pastatai. Nagrinėjamu verslo organizavimo atveju vadovaujamasi paplitusiu atskirų ekonomistų požiūriu, jog vienintelis etiškas ir teisiškas įmonių indėlis visuomenės atžvilgiu tai pelno gavimas ir ekonominės vertės sukūrimas. Rinka yra geriausias vadovybės sprendimų arbitras. Manoma, jog daugelis aukščiausiųjų vadovų sugriauna savo bendrovių gerovę, jeigu jie siekia tikslų, nesusijusių su pelnu. Toks tikslas turi valdyti kaip aukščiausiųjų, taip ir žemesnio rango vadovų mąstyseną, kuri vertinama kaip įsipareigojimas bendradarbiams, klientams ir visuomenei (Jensen, 2000). Vadovavimo pobūdis. Aukščiausieji vadovai, pasirenkantys teoriją E, pokyčiams įmonėse vadovauja autokratiniu stiliumi, tai yra pagal principą iš viršaus į apačią. Žemesniojo lygmens vadovai, nekalbant jau apie darbuotojus, į pertvarkos tikslų ir uždavinių bei jų įgyvendinimo priemonių aptarimą ir galimų kompromisų paiešką neįtraukiami. Teorijos E šalininkai teigia, kad vadovavimas iš viršaus į apačią yra priimtinas tada, kai verslo organizacija yra veikiama jėgų, galinčių atvesti ją prie bankroto ribos. 14
Kaip pateisinimas tokios pozicijos šiuo atveju vartojama žinoma metafora, jog tik generolai sugeba matyti visą mūšio lauką. Tai reiškia, kad tiktai aukščiausieji vadovai gali priimti įvairius strateginius sprendimus dėl įmonės restruktūrizavimo, informacinių technologijų diegimo ir valdymo iniciatyvų organizavimo. O tai yra būtina siekiant išlikti turbulentinėje aplinkoje. Be to, valdymo veiksmų greitis yra lemiantis veiksnys, todėl aukščiausiasis vadovas gali greičiau priimti sprendimus, o kiti juos įgyvendinti. Valdymo objektas organizacinė struktūra ir valdymo sistemos. Vadovai, besivadovaujantys permainų valdymo teorija E, dėmesį sutelkia pirmiausia strategijoms, struktūrai ir valdymo sistemoms. Tai yra organizacijos veiklos komponentai, kuriuos galima nesunkiai pakeisti autoritarinio vadovavimo principais, siekiant greitų finansinių rezultatų. Dažniausiai tai susiję su verslo organizacijos restruktūrizavimu, norint sumažinti vykdomo verslo ir nekilnojamo turto mąstą ir struktūrą, parduodant atskirus verslus ir turtą, diegiant taisykles, pareigines instrukcijas ir apskaitos sistemas. Žinomas tyrėjas J. Galbraith (2000) remia tokią valdymo strategiją, manant, kad strateginiai posūkiai įmonėje gali vykti tiktai naudojant tokius galingus svertus, kaip jos veiklos strategijos ir valdymo struktūros tobulinimas. Kita vertus, aukščiausieji vadovai tokius sprendimus gali išdėstyti aiškiai ir greitai. Veiksmų planavimas. Strateginių pokyčių teorija E remiasi požiūriu, jog pagrindinis įmonės siekis išgyventi rinkos sąlygomis verčia ją sudaryti tikslų ir nuoseklų keitimosi planą, kuriame numatytos visos restruktūrizacijos sąlygos, kontroliuojamos iš viršaus. Tinkama eilės tvarka išdėstytos, atidžiai suplanuotos pokyčių priemonės palengvina įmonės vidinę veiksmų koordinaciją ir įkvepia pasitikėjimo jos išorėje. Pokyčių teorijos E strategijos yra pagrįstos idėja, kad vadovai, kovojantys dėl įmonės išlikimo rinkoje, vargu ar gali pasiekti gerų rezultatų be suprantamo ir aiškaus veiksmų plano. Atlikti tyrimai rodo, kad vadovams pavyksta įvykdyti ekonominį įmonės posūkį tiktai turint aiškų ir nuoseklų pertvarkos planą (Ghoschal, 2000). Tokio plano pirmojo žingsnio etape būtina peržiūrėti įmonės verslo vienetų rinkinį ir įsitikinti, kad kiekvienas jų užsiima būtent tuo, ko reikia, kad jie išsilaikytų ir suklestėtų. Negalima leisti, kad tokios pastangos atsirastų iš apačios pagal žemesnio lygmens vadovų laiko ir tikslų pasirinkimą. Iš tikrųjų, pertvarkos plano taikymas yra būdas sukelti veiksmų motyvaciją ir priversti darbuotojus vykdyti sunkius strateginius sprendimus, kurių nepavyko įgyvendinti praeityje. Kita vertus, programos, kurios patikėtos atskiroms darbuotojų grupėms ir konsultantams, remiančioms aukščiausiojo vadovo pastangas atlikti veiklos posūkį, turėtų būti įtvirtinamos taip, kad apmokytų žemesnio lygmens vadovus, suteiktų jiems žinių ir informuotų juos apie galimas išeitis, kurių trūko praeityje, turint mintyje nesėkmes ūkinėje veikloje. Teorijos E požiūrio skleidėjai (Ghoshal, 2000 ir kt.), teigia, jog įmonės pertvarkos planas su tinkamai sudaryta veiksmų seka, tikėtina, turės gerų rezultatų, nei spontaniškai ir staiga atsirandantys pokyčiai. Darbuotojų motyvavimas. Teorijos E pokyčių valdymo pagrindas darbuotojų finansinis skatinimas, skirtas organizuojamų permainų motyvacijos palaikymui, kuriant ekonominę vertę. Tokie paskatinimai pasak M. Jensen ir K. Wruck 15
(2000) sulygina akcininkų ir vadovybės interesus ir pokyčių valdymui turi esminės reikšmės. Neginčytina, finansinės paskatos turi simbolinės ir motyvacinės svarbos. Teisingas tokių paskatų vykdymas yra veiksnys, patraukiantis žemesnių vadovų ir darbuotojų dėmesį ir nukreipiantis juos reikiama veiklos kryptimi. Be tokių paskatų, tikėtina, minėto lygmens vadovus blaškys pašaliniai rūpesčiai. Suprantama, galima rasti ir kitokių skatinimo formų, siekiant geresnių ekonomių sprendimų, tačiau finansiniai paskatinimai priskirtini prie būdų, garantuojančių, kad pertvarkos veiksniai nesustos dėl asmeninių ar politinių priežasčių. Be to, manoma, kad tokie paskatinimai yra reikšmingi aukščiausiesiems vadovams, kurie jaustųsi beesantys apdovanoti už sunkų ir sudėtingą pertvarkos darbą, kuris ne visuomet teigiamai vertinamas jų veiklos aplinkoje. Konsultantų parama. Siekdamos greito ir ženklaus ekonominės vertės augimo, užsienio šalių bendrovės samdo įžymias konsultavimo organizacijas, pasirašydamos milijonines sutartis, teikiančias motyvacijos ir žinių, kurių trūksta įmonės darbuotojams. Apsiginklavusios naujausiais analitiniais metodais ir gausiu kvalifikuotų specialistų būriu, konsultavimo organizacijos dažnai skatina pokyčius, įnešdamos naujus požiūrius į praktikuojamą verslą ir jo valdymo metodus. Minėtos organizacijos padeda ir siūlo politinę priedangą konsultuojamų įmonių vadovams, kurie nėra tikri dėl savo darbuotojų paramos bei jų gebėjimų ir kurie patenka į finansinių rinkų ugnį dėl jų įmonių prasto pasirodymo visuomenėje (Neill, 2000). Pokyčius įmonių strategijoje, kaip taisyklė, turi lydėti permainos daugelyje kitų įmonės valdymo sistemų. Todėl įmonės gali gauti naudos iš konsultantų nepriklausomos ekspertizės ir žinių forma. Problema ta, kad ūkinių organizacijų žinios apie vadybinius tyrimus ir geriausias esamas praktikas yra menkos, todėl kad jos neturi natūralios paskatos kaupti tokias žinias, kai tuo tarpu konsultavimo organizacijos užtektinai turi motyvacijos tai daryti. Antra vertus, ūkiniai vadovai susidurdami su spaudimu vykdyti pokyčius įmonėse ir baimindamiesi galimų nesėkmių įgyvendinant trumpalaikes permainas, ryžtasi įgyvendinti restruktūrizacijos strategijas ir organizuoja masinius darbuotojų atleidimus. Įgyvendindami šiurkščias restruktūrizavimo priemones, tokie vadovai, suprantama, atitolsta nuo įmonės ir jos darbuotojų, kadangi į juos žiūrima kaip į sprendžiamos problemos sudėtinę dalį. Todėl konsultavimo organizacijos su savais specialistais tampa įmonių aukščiausiųjų vadovų svarbiausiais sąjungininkais, įgyvendinant drastiškas permainas ir kovojant su besipriešinančiais darbuotojais. Iš tikrųjų, konsultavimo organizacijos padeda įmonių vadovams įgyvendinti sudėtingas ir skausmingas permainas. Be to, naujų technologijų gausa ir naujos vadybinės žinios bei praktika, pateikiamos kaip sėkmingų pertvarkų priežastis, taip pat pritraukia įmonių aukščiausiuosius vadovus prie konsultavimo organizacijų. Atotrūkis nuo darbuotojų palengvina aukščiausiajai vadovybei matyti savąją įmonę kaip ekonominę instituciją ir ignoruoti žmogiškąją pusę. Taigi partnerystės su darbuotojais plėtotė, organizacinio ir žmonių potencialo kaupimas tampa ganėtinai sunkiu veiksniu kai naudojamasi teorijos E permainų įgyvendinimo metodu. Kartu pažymėtina, jos tokios strategijos pasirinkimas nėra neišvengiamas ir ne pats geriausias, nors akivaizdu, kad daugelis ūkinių organizacijų, patirdamos galingą rinkos spaudimą, pasirenka minėtą įmonės ekonominės veiklos pertvarkymo kelią. 16
Organizacinių pokyčių valdymo teorijos O metmenys Pokyčių valdymo teorijos O pagrindinės teorinės nuostatos ir praktinė patirtis susiklostė per pastaruosius du dešimtmečius. Ši teorija yra nukreipta į verslo subjekto organizacinio pajėgumo plėtotę. Toliau teorija O nagrinėjama pagal 1 lentelėje pateiktas priemones. Pertvarkos tikslas sukurti bendrovės darbo sistemą, kurioje darbuotojai taptų emociškai įsipareigoję gerinti įmonės veiklos procesus. Svarbiausias nagrinėjamos teorijos akcentas darbuotojų gebėjimų įsitraukti į darbo problemų identifikavimo ir jų sprendimo paieškos ugdymas. O norint tai pasiekti, būtina iš pagrindų pakeisti bendrovės vadovybės, profsąjungų ir darbuotojų bendradarbiavimo kultūrą ir elgseną, parengti naują viziją ir vertybines orientacijas, numatančias darbuotojų dalyvavimą, tobulinant įmonės veiklą, sąžiningą elgesį su jais, vadovybės atvirumą ir teisingumą, paramą artimoje aplinkoje esančiai visuomenei. Analizuojamos teorijos šalininkai tvirtina, kad įmonės ekonominės vertės kėlimas vieninteliu permainų valdymo tikslu yra klaida, nors pats tikslas yra teisingas ir tinkamas. Remiantis sistemų teorijos principais P. Senge (2000) teigia, kad verslo organizacijos yra netiesinės dinaminės sistemos, turinčios daugelį nenumatytų veiklos pasekmių, kai imamasi tiesioginių linijinių veiksmų. Ekonominius tikslus iškėlus į dominuojančias pozicijas, vadovybė iš tiesų laikinai gali užkirsti kelią krizinių situacijų formavimuisi, tačiau, siekiant stabilių efektyvios veiklos rezultatų būtina išmokti sukurti optimalų organizacinių gebėjimų potencialą. Teorijos O šalininkai nekelia akcininkų pelno kaupimo priemonių į įmonės veiklos veiksmų priekį, o mano, kad besimokanti organizacija yra geriausias būdas patenkinti akcininkų interesus ilgalaikiam laikotarpiui. Kita vertus, pokyčių valdymo teorijos O vadybininkai siekia vengti radikalių restruktūrizacijos ir masinių darbuotojų atleidimų, kurie stebimi E tipo valdomuose permainų žingsniuose. Vadovavimo pobūdis. Teorijos O pokyčius apibūdina aukštas personalo įtraukimo į įmonės valdymo procesus ir bendradarbiavimo su juo lygmuo. Be to, į vertybių kūrimą yra įtraukiamos įmonės komandos. Kiekviename valdymo lygmenyje dialogui kviečiamos profsąjungos. Darbuotojai yra įtraukiami į probleminių uždavinių nustatymo ir jų sprendimų paieškos lauką (Bennis, 2000). Toks bendradarbių įsitraukimas yra būtinas, siekiant sukurti bendradarbiavimo, pasitikėjimo ir atsidavimo atmosferą ilgalaikio, gyvybingo ūkinės veiklos gerinimo reikalui. Darbuotojų įtraukimas į veiklos valdymo procesą, skirtingai, nei permainų nuleidimas iš viršaus į apačią, turi esminės svarbos, jeigu manoma, kad dauguma reikšmingos valdymo informacijos yra pasklidusi verslo organizacijos viduje. Gerai žinoma, jog aukščiausieji ūkiniai vadovai yra labiausiai nutolę nuo klientų ir vykdomų verslo operacijų. Kita vertus, mažai tikėtina, kad informacija apie kliūtis pasiekti pagrindinius vadybos tikslus bus perduota vadovybei, organizuojant valdymą iš viršaus į apačią. Valdymo objektas organizacinė kultūra. Svarbiausias dėmesys darbuotojų vertybinėms orientacijoms ir elgsenai sudaro teorijos O strateginių permainų išskirtinį požymį. Aukščiausieji vadovai paprastai paskelbia vertybinių orientacijų ir elgse- 17
nos principų rinkinį, kuris kaip tikimasi, turi sudaryti organizacinės kultūros pagrindą ir reglamentuoti darbuotojų elgseną. Akcentuojamos žmogiškosios vertybės, sudarančios valdymo filosofijos bazę, yra skirtos visų darbuotojų emociniam prieraišumui sukurti. Tikima, jog tai turi kritinės reikšmės įmonei ir permainų veiklos tobulinimui, darbuotojų gebėjimų plėtrai, saviraiškai ir savireguliacijai. Tokiu atveju hierarchinė veiklos kontrolė nėra būtina. Taigi organizacinė kultūra palaiko aukštą veiklos lygmenį ir asmeninius kiekvieno darbuotojo siekius. Pokyčių teorijos šalininkai tikina, kad valdymo struktūrų ir sistemų akcentavimas, ypač jei tai diegiama iš viršaus, neatves prie esminių permainų. Išimtį gali sudaryti pačių darbuotojų nustatytos ir sumodeliuotos struktūros ir sistemos padalinių lygmenyje. Taigi organizacinės kultūros permainos įmonėje reikalauja iš vadovybės tokio žmonių emocinio įsitraukimo, kad valdymo struktūrų ir sistemų pertvarka nesulauktų pasipriešinimo. Veiksmų planavimas. Pokyčių valdymo teorijoje O neegzistuoja vieninga permainų įgyvendinimo programa. Ganėtinai sunku bendrovėje nustatyti vienintelį permainų įgyvendinimo lyderį. Dažniausiai vietinių padalinių vadovai prisiima atsakomybę už permainas, o aukščiausieji vadovai turi mažesnę įtaką, nei taikant teorijos E principus. Teorijos O šalininkai teigia, kad tariamai akivaizdi centralizuotai suplanuotų pokyčių sėkmė, esanti palanki teorijoje E, gali būti tiktai trumpalaikė iliuzija (Weick, 2000). Paprastai sėkmė permainose yra priskiriama bendrovės aukščiausiosios vadovybės iniciatyvoms, tačiau tikrovėje tokios iniciatyvos retai kada tampa pertvarkos pagrindu. Aukščiausieji vadovai gali sudaryti būtinas sąlygas eksperimentavimui lokalinių pokyčių įgyvendinimui padalinių lygmenyje, remiant inovacijas ir įtraukiant visus darbuotojus naujovių sklaidai. Manoma, kad toks staigiai atsirandantis, iš apačios kylantis procesas, labiau tikėtina, sukurs tęstinės vertės pokyčius, nei centralizuotai suplanuotas kaitos procesas. Darbuotojų motyvavimas įvairių stimulų derinys. Pokyčių teorija O paprastai menkiau akcentuoja finansinius, ypač individualius paskatinimus. Į finansines paskatas šiuo atveju žiūrima kaip į kaustančią, papildomą, o ne vedančią permainas priemonę. Teorijos O šalininkai sutinka, kad pinigai yra svarbus paskatų argumentas, tačiau didelę reikšmę turi ir emocinis darbuotojų įsitraukimas į permainų procesą. Naudojant finansines paskatas kaip pokyčių varomąją jėgą, jas tektų nustatyti pokyčių įgyvendinimo proceso pradžioje. Teisinga darbuotojų strategija ir reikalinga elgsena dažnai atsiskleidžia permainų realizavimo metu, todėl paskatas tenka keisti, tačiau jau paskelbtų materialinių paskatų keitimas griauna pasitikėjimą vadovais ir organizacinės kultūros pamatus, kuriais remiasi tvirtas darbuotojų atsidavimas permainoms. Vadovaujantis pateiktais argumentais, galima manyti, kad darbuotojų paskatas geriausia numatyti permainų įgyvendinimo proceso metu. Konsultantų parama. Teorijos O pokyčiams įgyvendinti reikalingas kitoks modelis, nei teorijos E veiksmų transformacijoms vykdyti, remiantis stambių konsultavimo organizacijų projektais. Teorijos O atveju dažniausiai naudojamasi nedideliu būriu organizacinės plėtros konsultantų, padedančių parengti permainų procesą, kurio metu konsultuojamos įmonės vadovai ir darbuotojai patys atlieka situacijos analizes 18
ir numato kaitos veiksmų priemones. Konsultantų vaidmuo palengvinti permainų procesą ir būti jo ištekliumi tam tikrų vertybių ir idėjų rėmuose. Teorijos O metodikos įgyvendinimo atveju, kai reikalinga pakeisti darbuotojų įsitikinimus ir vertybines orientacijas, jei pokyčiai iškyla iš darbuotojų dalyvavimo ūkinių problemų sprendimo procesuose ir poreikio sukurti besimokančią organizaciją, stambios konsultavimo organizacijos, kurių pokyčių projektai yra labai brangūs, netiks. Tokios paslaugos retai duoda gerus rezultatus, kadangi jų nesėkmė glūdi ne pateikiamų idėjų kokybėje, o konsultuojamos įmonės pajėgume jas įgyvendinti. Todėl pasisakoma už daug mažesnius projektus, kurių tikslas yra išmatuojamų rezultatų siekimas. Konsultantai pertvarkos padarinių neatneša. Jie veda atitinkamos įmonės narius per analizės procesą, situacijų modeliavimą ir permainų numatymą. Tokio proceso eigoje išugdomi reikalingi gebėjimai ir auga darbuotojų atsidavimas naujai besiklostančioms kaitos veiksmų galimybėms. Pripažintina, jog teorijos O permainų strategijos yra mažiau populiarios, nei teorijos E. Pokyčių teorijų sugretinimas ir jų priešpriešos valdymas Reikia pažymėti, kad pokyčių valdymo teorija O, grįsta lanksčiais permainų įgyvendinimo metodais, gryname pavidale mažiau paplitusi, negu teorija E, besiremianti kietais valdymo metodais. Bendrovės, taikančios teoriją O, labai dažnai turi stiprias psichologines sutartis su savo darbuotojais. Minėta teorija sudaro sąlygas išsaugoti darbuotojų pasitikėjimą ir atsidavimą bendrovei, kas yra sugriaunama, taikant teoriją E. Svarbiausias klausimas, iškylantis analizės eigoje dėl teorijų E ir O taikymo, yra tas, kokiais kriterijais būtina vadovautis, pasirenkant vieną ar kitą verslo organizacijos pertvarkos modelį (2 lentelė). 2 lentelė. Bendrovės pertvarkos modelių parinkimo požymiai Kriterijus Iškilusios problemos pobūdis ir mastas Darbuotojų asmeninės charakteristikos Darbinės veiklos pobūdis ir turinys Vadovybės vertybinės orientacijos ir vadovavimo stilius Galimos situacijos aprašymas Įmonei susidūrus su rimtomis finansinėmis arba kitokiomis ekonominės veiklos problemomis, reikalaujančiomis neatidėliotinų sprendimų, veikiausiai, taikytinas organizacinių pokyčių teorijos E požiūris. Aukšto išsimokslinimo lygmens ir kūrybingi bendrovės darbuotojai, matomai, teiks pirmenybę teorijos O požiūriui. Neaukšto išsilavinimo ir neiniciatyvūs darbuotojai, tikėtina, negalės padėti vadovybei įgyvendinti minėtą pertvarkos modelį. Tokioje situacijoje derėtų taikyti pokyčių valdymo teoriją E. Monotoniško ir rutininio darbo sąlygomis sunku plėtoti darbuotojų kūrybiškumą ir įsitraukimą į valdymo procesą. Tokioje situacijoje būtina tiksliai suranguoti jų elgsenos procedūras ir reglamentus, kas būdinga teorijai E. Atvirkščiai, tais atvejais, kai reikalingas kūrybiškumas ir nestandartinis požiūris į sprendimų priėmimą, būtina vykdyti darbuotojų organizacinių gebėjimų ugdymą ir sukurti besimokančią organizaciją. Vadovas, besiorientuojantis į ekonomines vertybes, greičiausiai naudosis pokyčių teorija E, o socialiai orientuotas vadovas į teoriją O. Autokratinis lyderis, be abejonės, atiduos pirmenybę teorijai E, o demokratinis teorijai O. Nesunku pastebėti, jog abi nagrinėjamos pokyčių valdymo teorijos turi pakankamai daug svarių argumentų dėl jų taikymo praktikoje. Tokie argumentai yra vieno- 19
dai įtikinantys, tačiau teorijos E ir O į permainas įmonėje žiūri iš dviejų skirtingų ir vienodai pagrįstų perspektyvų. Atskirose ūkinės veiklos situacijose nagrinėjamų valdymo požiūrių taikymas gali būti pats lengviausias ir natūraliausias. Todėl siekiant sudaryti sąlygas įmonei adaptuotis prie aplinkos pokyčių, išlikti ir klestėti ilgą laiko tarpą, atsiranda poreikis kombinuoti kietus ir lanksčius pokyčių valdymo metodus. Atskiri tyrėjai teigiamai pasisako už tokio paradokso valdymą, teigdami, jog būtent abiejų diametraliai priešiškų metodų derinimas yra būtinas, norint pasiekti maksimalų ekonominės veiklos efektą. Tačiau toks požiūris yra pats sudėtingiausias, todėl jo įgyvendinimui būtina aukščiausiojo vadovo stipri valia, vadybos įgūdžiai ir išmintis. Priešingu atveju atsitiktinis ir neryžtingas E ir O teorijų sumaišymas gali atvesti prie neigiamų veiklos pasekmių ir susilpninti įmonę. Manoma, jog vietoj tokio neryžtingo požiūrio vadovai geriau pasirinktų gryną pokyčių valdymo modelį: aiškią teorijos E perspektyvą su privalumais ir aukštą kainą, arba grynąją teorijos O metodiką. Teorijų E ir O integravimas. Minėtas teorijas galima sujungti dviem būdais: įmonė gali taikyti vieną teoriją po kitos arba jas daugiau ar mažiau naudoti vienu metu. Verslininkystės praktikoje yra žinomi atvejai, kai naudojantis abejomis teorijomis E ir O tuo pačiu metu, buvo pasiekti geri rezultatai. Suprantama, minėtą variantą yra sunku įgyvendinti, tačiau jį galima vertinti kaip tikėtiną nuolatinio konkurencinio pranašumo išteklių. Taikant nuoseklųjį dviejų teorijų vartojimo metodą būtina griežtai laikytis jų įgyvendinimo eiliškumo: pirmiausia įdiegiama teorija E, vėliau O. Įmonių, taikiusių teoriją E, patirtis rodo, jog permainos pradedamos nustatant reikalavimus verslo vienetams užimti pirmaujančias pozicijas savo šakoje. Verslininkystės kryptys, neįstengiančios pasiekti tokio tikslo, užšaldomos, parduodamos arba nutraukia veiklą. Taip pat atliekamas žymus darbuotojų skaičiaus, administracinių padalinių ir valdymo lygių mažinimas. Tokie vadovybės veiksmai vyksta darbuotojų baimės ir nerimo atmosferoje, kuri neatitinka teorijos O organizacinių pokyčių reikalavimų. Kita vertus, galima teigti, kad minėtos priemonės yra nepakankamos sėkmingai permainų įgyvendinimo baigčiai. Todėl antrame pertvarkos etape imama taikyti organizacinių pokyčių teoriją O. Visa tai rodo, jog greitus, dramatiškus ir skausmingus pokyčius, kurie dažniausiai reikalingi siekiant padidinti įmonės ekonominį veiklos efektyvumą, neįmanoma įgyvendinti, vadovaujantis teorijos O metodikomis. Pažymėtina, jog teorija O reikalauja didelių laiko sąnaudų, be to, ji negali būti taikoma pirma teorijos E. Diegiant organizacinių pokyčių teoriją O sukuriama bendradarbiavimo ir pasitikėjimo atmosfera. Ir kai aukščiausiasis vadovas po tokios ilgalaikės atmosferos būklės skelbia staigų įmonės tikslų posūkį ūkinės veiklos ekonominio efektyvumo didinimo link, tai darbuotojų pasitikėjimas ir atsidavimas, kurių formavimui buvo išeikvoti metai, lengvai sugriaunamas. Todėl galima teigti, kad esant būtinybei diegti nuoseklųjį požiūrį, yra prasmė pradžioje įgyvendinti teoriją E, o po to O. Tačiau pagrindinė tokio požiūrio naudojimo problema slypi tame, kad pertvarkos valdymui reikalinga įžymi ir neeilinė asmenybe, galinti įgyvendinti perėjimo nuo teorijos E prie teorijos O proceso eigą. Čia galima daryti prielaidą, kad tokio nuoseklaus teorijų taikymo kelias bus sėkmingesnis, jeigu pokyčiams vadovaus ne vienas, o 20
du kruopščiai parinkti lyderiai sutinkamai su reikalingu valdymo stiliumi ir filosofija kiekvienai teorijai vienas pirmajam etapui, kitas antrajam. Pažymėtina, kad vis dėlto egzistuoja teorijų E ir O nuoseklaus veiksmų sekos įgyvendinimo problemos ir išlaidos, reikalaujančios tobulesnės šių pokyčių strategijų integracijos. Nedaugelis vadovų sugeba plėtoti savo mąstymą ir numatytas pokyčių strategijas, kadangi tam reikalingi ypatingi individo gebėjimai pakeisti veiksmų kryptį nuo E prie O modelio. Be to, nedaugelis vadovų gali išsilaikyti poste tokius pokyčius realizavus. Iš dalies jie yra išstumiami iš pareigų kaip nesugebantys pakeisti savo vadovavimo ir mąstymo stiliaus, o iš dalies jie nesugeba užgesinti darbuotojų nusiteikimo, jog tokie vadovai beesantys negailestingi ir neverti pasitikėjimo. Todėl peršasi mintis, kad esant nagrinėjamų teorijų diegimo kaitai reikėtų dviejų atsargiai pasirenkamų vadovų su skirtingais valdymo stiliais ir filosofijomis. Priešpriešos valdymas teorijų E ir O integracijos metu. Dviejų priešingos strateginės krypties teorijų E ir O integracijos yra pakankamai sudėtingas procesas, tačiau tuo pat metu taikomų priešingų veiklos krypčių suderinimas duoda geriausią rezultatą. Tokiam sudėtingam procesui valdyti, tikėtina, reikalinga kelių vadovų grupė, pasižyminti geru minėtų pokyčių modelių įgyvendinimo prielaidų išmanymu ir atitinkamų valdymo stilių disponavimu. Abiejų teorijų sintezė reikalinga suderintų vienalaikių ir lygiareikšmių pastangų kaip didinant pelną, taip ir plėtojant organizacinius gebėjimus. Akivaizdu, kad pokyčių procesui turi vadovauti stiprus lyderis, galintis įtraukti darbuotojus į pertvarkos įvykių seką. Toks vadovas negali būti emociniu požiūriu konfliktiškas. Taip pat akivaizdu, kad įtampos tarp abiejų nagrinėjamų teorijų valdymui tikslinga pritraukti dar bent vieną aukščiausiąjį vadovą, galintį tapti pamatiniu pokyčiams vadovaujančios komandos nariu. Antrasis pokyčių lyderis turėtų būti šiltesnis ir į žmonių santykius orientuotas vadovas, tuo tarpu pirmasis daugiau valingas ir tvirto būdo, orientuotas veiklos tobulinimo linkme. Tokiems vadovams dirbant kartu pavyksta integruoti E ir O teorijas, siekiant ryškių tiek įmonės ekonominės vertės didinimo, tiek organizacinės veiklos efektyvumo tobulinimo rezultatų. Tai patvirtina žinomi užsienio šalyse sėkmingai veikiančių bendrovių pertvarkos pavyzdžiai, rodantys puikiu finansinės būklės ir organizacinio darbo gerinimo padarinius. Išvados 1. Lietuvos įmonėms, o kartu ir kaimo verslų dariniams integruojantis į ES didelę reikšmę įgauna stiprėjanti konkurencija ir augantis poreikis didinti ekonominės veiklos efektyvumą, kurį galima pasiekti diegiant organizacinius veiklos pokyčius. Paieška ir spartus naujų pokyčių valdymo formų ir metodų taikymas įmonėse yra svarbi vadybos problema. Straipsnyje pateikti dviejų organizacinių pokyčių valdymo teorijų, kurios Lietuvos mokslinėje literatūroje iki šiol nebuvo nagrinėtos, tyrimo rezultatai. 2. Organizacinių pokyčių valdymo teorija E yra grindžiama finansinių tikslų pirmenybės principu, dažniausiai įgyvendinama, kai verslo organizacija susiduria su esminiais ekonominės veiklos sunkumais ir vadovaujasi požiūriu, jog svarbiausias aukščiausiųjų vadovų tikslas tai pelno gavimas ir ekonominės vertės sukūrimas. Nagrinėjama teorija kelia reikalavimus vadovams vadovautis autokratiniu valdymo 21
stiliumi iš viršaus į apačią, aktyviai naudotis brangiai kainuojančiomis konsultavimo paslaugomis, diegiant iš anksto parengtas pokyčių valdymo programas, o darbuotojų motyvavimui taikyti finansinius paskatinimus. 3. Atlikti tyrimai rodo, jog strateginių pokyčių teorijoje O į verslo organizaciją žiūrima kaip į besiplėtojančią organizacinę sistemą, kurioje permainos siejamos su jos kultūra, darbuotojų tikslais ir motyvais. Ji skatina vadovus mokyti bei ugdyti darbuotojus ir įgyvendinti organizacines priemones iš apačios į viršų, o pokyčiai yra staigiai atsirandantys, nėra griežtai suplanuoti, numatomas ribotas naudojimasis konsultavimo organizacijų paslaugomis, o darbuotojai aktyviai įtraukiami įvaldymo procesą ir taikomos įvairios jų skatinimo priemonės. 4. Tyrimu išsiaiškinta, jog svarbus klausimas, iškylantis dėl teorijų E ir O praktinio taikymo, yra parinkimas kriterijų, kuriais būtina vadovautis, numatant organizacijos pertvarkos modelį. Tyrimo eigoje nustatyta, kad tokiais kriterijais gali būti iškilusios problemos pobūdis ir mastas; darbuotojų asmeninės charakteristikos; darbinės veiklos pobūdis ir turinys; aukščiausiosios vadovybės vertybinės orientacijos. 5. Konstatuotina, jog nagrinėjamos pokyčių valdymo teorijos turi pakankamai daug argumentų dėl jų taikymo praktikoje. Siekiant ilgalaikio išlikimo rinkoje ir klestėjimo, organizacijoms atsiranda poreikis kombinuoti abu pokyčių valdymo metodus. Atliktas tyrimas rodo, jog abiejų diametraliai priešingų strategijų derinimas yra būtinas, norint pasiekti maksimalų ekonominės veiklos efektą. Tačiau toks požiūris yra pats sudėtingiausias ir reikalauja iš aukščiausiojo vadovo stiprios valios, vadybos įgūdžių ir išminties, nes priešingu atveju atsitiktinis teorijų E ir O sumaišymas gali atvesti prie negatyvių ekonominės veiklos pasekmių. Literatūra 1. Beer, M., Nohria, N. (2000). Resolving the Tension between Theories E and O of Change // Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press. 2. Bennis, W. (2000). Emergent Change as a Universal in Organizations // Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press. 3. Colenso, M. (1990). Kaizen strategies for Successful Organizational Change. Financial Times: Prentice Hall. 4. Galbraith, J. (2000). The Role of formal Structures and Processes // Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press. 5. Ghoshal, S., Barlett, C. (2000). Rebuilding for Behavioral Context // Breaking the Code of change. Boston: Harvard Business School Press. 6. Jensen, M. (2000). Value Maximinization and the Corporate Objective Function // Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press. 7. Jucevičius, R. (1998). Strateginiai organizacijų vystymas. Kaunas: PLKMŠC. 8. Kvedaravičius, J. (2006). Organizacijų vystymosi vadyba. Kaunas: VDU. 9. Kvedaravičius, J. Lodienė, D. (2002). Pokyčiai ir organizacijų sėkmė // Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. Nr. 21. Kaunas. 10. Kvedaravičius, J., Dagytė, I. (2006). Mokslo sistemos pokyčių vadyba: ryškėjantis konceptualaus modelio kontūrai. Nr. 38. Kaunas: VDU. 11. Melnikas, B. (1995). Menedžmentas ir transformacijos Rytų Europos šalyse. Vilnius: LKA. 12. Neill, T., Mindrum, C. (2000). Human Performance that Increases Business performance // Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press. 22
13. Senge, P. (2000). The Puzzles and Paradoxes of How Living Companies Create Wealth // Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press. 14. Weick, K. (2000). Emergent Change as a Universal in Organizations // Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press. 15. Wruck, K. (2000). Compensation, intensives and Organizational Change // Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press. 16. Zakarevičius, P. (2003). Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės. Kaunas: VDU. 17. Zakarevičius, P. (2006). Pokyčių organizacijose kliūtys ir jų priežastys // Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. Nr. 38. Kaunas: VDU. 18. Zakarevičius, P., Kvedaravičius, J., Augustauskas, P. (2004). Organizacijų vystymosi paradigma. Kaunas: VDU. 19. Иванова, Е. Ю., Приходько, В. И. (2006). Теория организации. Москва: КНОРУС. 20. Широкова, Г. В. (2005). Управление организационными изменениями. Москва. 21. Шумпетер, Й. (1982). Теория экономического развития. Москва: Прогресс. THEORIES OF ORGANIZATIONAL CHAGES MANAGEMENT: COMPARATIVE ANALYSIS, EVALUATION AND ADAPTATION Jonas ANDRIUŠČENKA Lithuanian University of Agriculture After entrance to EU the Lithuanian business organizations are interference with high competition problem. The possibility to increase efficiency of activity under intensification of competition depends upon the changes in implementation of organization. The problem of organizational changes is connected with it implementation. The management of changes in organization is arising in knowledge management as the essential problem. Eventually, the essential problem of modern management to seek and implement new forms and methods of changes management in economical activity, and this covers as the substantial fundament of research. Hence, the substantial question for modern organizations in foreign countries and Lithuania the effective management of changes in dynamic market environment. The current factor of success for entrepreneurship is the ability to change in time and in true way. It is necessary to note, that in foreign countries, especially in USA, Europe and partly in Russia were performed the researches focused to various aspects of management of organizational changes. Besides, Lithuanian scientists are involved in researches about managerial problems of organizational changes P. Zakarevičius (2006, 2004, 2003), J. Kvedaravičius (2006, 2004, 2002), R. Jucevičius (1998), B. Melnikas (1995). Notable, that the organizational changes have to be managed. The executives of business organizations can plan the changes under the analysis of external environmental tendencies and the requirements of modern market, according the increase flexibility of organization s activity, to develop the organization s capabilities to adapt in modern market and to apply new possibilities to business development. Nowadays, the Theory of Management and practical issues tender several implementation models of organizational changes, which project concrete actions to apply change shifts in organization. The modern references about Theory of Changes are presented diametrical opposite concepts about strategies of changes. They cover different preconditions about the goals of changes and can be called the Theories of E and O Changes. The authors of these theories are the researchers of Harvard business school M. Beer and N. Nohria (2000). The research paper is dedicated to finding out the peculiarities and comparatives features of Theory E and O for organizational changes. The research is based on the application of these theories in practical frame, and the collation of theories to define the managerial and assessment decisions. Organizational changes, management, theory, adaptation, evaluation, rural business. 23