ORGANIZACIJSKA ENERGIJA V PODJETJU

Transcription

1 DIPLOMSKO DELO ORGANIZACIJSKA ENERGIJA V PODJETJU Študentka: Simenčič Suzana Naslov: Prvomajska 25, 2000 Maribor Številka indeksa: Redni študij Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič Maribor, november 2007

2 2 IZJAVA Kandidatka Suzana Simenčič, absolventka študijske smeri management, študijski program poslovna ekonomija izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom dr. Duška Uršiča in uspešno zagovarjala Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne Suzana Simenčič

3 3 PREDGOVOR Biti drugačen, biti uspešen, je vodilo marsikatere organizacije. Izstopati in zaradi učinkovitega sistema, ki spodbuja novosti, inovacije in nenadne spremembe, biti opažen, je priznanje za vsako vodstvo. Nenehno iskanje novih metod za ustvarjanje idealnih pogojev poslovanja je naloga managerjev, iskanje tistega nekaj več v skupini zaposlenih in upoštevanje in usmerjanje njihovih sposobnosti, želja, čustev, razmišljanja pa je poslanstvo voditeljev. Zato smo se v vlogi obeh podali na raziskovalno dogodivščino, da bi odkrili še prikrite vodstvene prijeme, ki lahko odločilno pripomorejo k dodatnemu uspehu vsakega podjetja. Veliko se govori o duhovnosti, pretakanju energije, rasti in razvoju lastne osebnosti, doseganju višjega jaza, o čistosti namenov nekega podjetja, o etiki. S pomočjo teh misli smo našli pojem organizacijske energije, obravnavan v diplomskem delu, ki pa nima kaj dosti zveze z zgoraj omenjenim oziroma se avtorji kakršnikoli povezavi ostro izogibajo. Čeprav delo naj ne bi bilo le nekaj česar se lotimo kot računalniško upravljani roboti, je prav zaradi prisotnosti zastarelih sistemov in že zdavnaj minljivega načina razmišljanja to še vedno nekaj kar je samoumevno. Vodilna slovenska podjetja se počasi prebujajo in povzemajo konstrukte zahodnih civilizacij, ki jih nadgrajujejo med drugim tudi strokovnjaki iz vzhoda. Če povzamemo nekaj misli iz indijske kulture, je delo treba jemati kot nekaj veselega, da ga ljubimo zavoljo dela samega in ne zaradi pretiranega poželenja po uspehu, smo odgovorni in zavestni do posameznika in skupnosti. Zato naj bi podjetja zgradila takšen sistem, ki ustvarja pogoje za izkoriščanje vseh potencialov nekega tima z globljim pomenom, to pomeni, da je vodstvo pozorno na skupino in se dotakne človeka čisto od blizu, dotakne se njegovih čustev. Temu primerno seveda sledi vedenjsko, umsko in emocionalno sproščanje dodatnih zmogljivosti. Management z marketinškimi prijemi, bi lahko skorajda rekli. Organizacije morajo iti naprej, se otresti vzorcev, ki spominjajo na pretekle dni in iz spoštovanja do samih sebe ves čas iskati tisto, kar jih bo vodilo naprej in više. Takšno bo v svojem okrilju lahko zadržalo številne talentirane in sposobne ljudi ter skupaj z njimi razvijalo nove smisle, cilje in strategije, s katerimi bodo dosegli skupno zadovoljstvo. S podpornimi kadrovskimi in informacijsko-komunikacijskimi sistemi jim bo uspelo zgraditi dolgoročno uspešno kulturo. Opazovanje in analiziranje podjetja z raznimi instrumenti, orodji, naj bi postala stalnica vsakega večjega, srednjega ali manjšega podjetja. Samozadostnost ubija, zato se je koristno držati doslednih receptov, še bolje pa si izmišljati vedno boljše in učinkovitejše. Samokritičnost je pot do uresničitve še tako nedosegljivega cilja in z poudarkom na neposrednosti se lahko otresemo pretiranega idealizma in ostanemo na trdnih tleh. Začnimo danes, ne jutri, bojazen pred nepoznanim je odveč, saj nas izkušnje bogatijo in delajo trdne. Izkoristiti je treba še tako nedotakljive vire v podjetju in to tako, da bodo tako vodstvo kot njegovi sledilci uživali medsebojno spoštovanje in zaupanje ter skupaj dosegali ustvarjalno in pozitivno energijo.

4 4 KAZALO VSEBINE 1. UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen, cilji in osnovne trditve Predpostavke in omejitve Predvidene metode raziskovanja ORGANIZACIJSKA ENERGIJA Kaj je organizacijska energija? Stanja organizacijske energije Udobna inertnost Ravnodušna inertnost Razjedajoča energija Produktivna energija Povezava med organizacijsko energijo in uspehom Zanke managementa organizacijske energije MANAGEMENT ORGANIZACIJSKE ENERGIJE IN VODENJE Sproščanje organizacijske energije Strategija obvladovanja nevarnosti Strategija ugodnih priložnosti v prihodnosti Osnovne naloge aktiviranja organizacijske energije Osredotočanje organizacijske energije Skupna zavezanost Skupno prepričanje o uspehu Pripadnost in povezanost Preprečevanje in odpravljanje razjedajoče organizacijske energije Vodstvena strategija reduciranja razjedajoče energije Ohranjanje produktivne organizacijske energije Energijsko usmerjeno ravnanje s strategijami Značilnosti energijsko ugodne organizacijske strukture Razvoj energijsko ugodne organizacijske kulture Vloga vodstva pri ustvarjanju produktivne organizacijske energije Managerji prihodnosti MERJENJE ORGANIZACIJSKE ENERGIJE Vprašalnik o organizacijski energiji instrument za merjenje OE Merjenje organizacijske energije v podjetju Lipa Lenart z.o.o Predlog strategij vodenja v podjetju Lipa Lenart z.o.o SKLEP POVZETEK PRILOGE SEZNAM LITERATURE SEZNAM VIROV SEZNAM SLIK... 58

5 5 1. UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Človeški kapital je ključnega pomena za podjetja. Od vseh zaposlenih je odvisno, če bo podjetje uspešno, vodje pa so tisti, ki naj bi izrabili njihov potencial. Glavna skrb vodilnih mož v organizacijah naj bi tako bila, da so delavci kot skupina inovativni, navdušeni nad novimi projekti, pripravljeni na spremembe, kreativni in čustveno vpeti v delovno okolje. Govorimo o organizacijski energiji, ki se odraža v moči in zagnanosti s katero določeno podjetje dela. Čeprav je tema pri nas dokaj nepoznana pa so izidi prve, sicer nepopolne raziskave pokazali, da je ozračje v številnih slovenskih podjetjih dokaj napeto, mnogi zaposleni so frustrirani, podvrženi govoricam in predvsem izčrpani. Dejstvo je, da vodilni tem težavam posvečajo premalo pozornosti, z merjenjem organizacijske energije pa naj bi se stanje v prihodnje spremenilo. Tukaj bodo prišli v ospredje tudi kadrovski delavci, katerih naloga bo pomoč pri postavitvi primernih sistemov, ki naj bi jih upravljali ustrezni voditelji. V prihodnost usmerjeni managerji, ki pa vendarle dajejo poudarek sedanjemu trenutku, bodo prepoznali morebiten uspeh organizacije z visoko produktivno energijo. Pri tem so prav oni nosilci ustvarjanja le-te, njihov obraz pa se zrcali tudi v odnosih med zaposlenimi. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Managerji naj bi bili zmeraj na tekočem tako na področju zakonodaje, finančnega poslovanja, gospodarskega statusa konkurenčnih podjetij doma in v tujini kot v osvajanju novih veščin vodenja, upravljanja s človeškimi viri in hkrati naravnani k osebnostni rasti in razvoju. Ob upoštevanju vseh napotkov, ki smo jih skozi leta prejemali s strani predavateljev in lastni radovednosti smo se podali v sfere Human Resource Managementa (HRM) oziroma upravljanja in ravnanja z ljudmi pri delu. O osrednji temi tega diplomskega dela, organizacijski energiji, se šepeta že po vseh večjih poslovnih logih širom sveta. Najrazličnejše programe in sisteme za učinkovit in uspešen management s pridihom ustvarjalne energije so razvili narekovalci sodobnih pogledov na gospodarstvo Američani in seveda za njimi ne zaostajajo niti avstralski niti britanski strokovnjaki. Večina evropskih držav se je že prebudila in počasi se bo predramil tudi nekoliko»zaostali«vzhodni del. Slovenija je ravno v času osvajanja novih strategij, ki bodo rdeča nit diplomskega dela. Tako je namen zaključnega dela izobraževanja na visokošolskem strokovnem programu Poslovna ekonomija smeri Management osvojiti aktualno znanje na področju kadrovskega managementa, ki v tem primeru nudi podporo vodilnim v organizaciji. V vlogi kadrovika bomo podjetju Lipa Lenart z.o.o. ponudili merjenje organizacijske energije. Na podlagi njene ravni je namreč cilj raziskave izbrati ustrezne strategije sproščanja oziroma mobiliziranja organizacijske energije in se približati»pravim«sistemom vodenja. Osrednja točka pri ustvarjanju produktivne energije naj bi bil seveda direktor in njegova vloga voditelja, kot neke vrste vzornika za zaposlene. Skušali bomo ugotoviti pomanjkljivosti merjenja in koliko nam bodo resnično povedali izidi letega. Je uspeh resda zagotovljen, če popolnoma prevetrimo način vodenja, komuniciranja in podajanja pozitivnih vizij o prihodnosti podrejenim? Kako pri vsem tem vpreči čustva in jih usmeriti v produktiven učinek za podjetje? Naš cilj je odgovoriti na vsa ta vprašanja.

6 6 Osnovne teze, ki jih bomo ob koncu ali uspešno potrdili ali ovrgli, so: merjenje organizacijske energije vodstvom podjetij omogoča nadrobno analizo, kar se tiče izrabe njihovih zmožnosti. Ko se managerji enkrat zavejo, v katerem energijskem stanju se nahaja njihovo podjetje, lahko s pomočjo strategij, ki jih predlagamo, energijo vsakokrat aktivirajo, sprostijo, se osredotočijo nanjo in jo ohranijo, torej izkoristijo potencial svojega podjetja v celoti, Dobri managerji zaposlujejo dober kader, Novodobni direktor upošteva čustva zaposlenih in poskrbi, da so medsebojni odnosi v podjetju iskreni in zaupljivi. 1.3 Predpostavke in omejitve Težišče diplomskega dela je sam pojav organizacijske energije in ključni dejavniki le-te, saj je bilo že mnogo napisanega o tako široki temi kot je management. Tudi nimamo namena in ne vidimo smisla v opisovanju osnovnih pojmov, ki smo jih spoznali že v času študija. Izide bomo lahko deloma primerjali z tistimi iz slovenske, sicer nepopolne raziskave, predpostavljamo pa, da bi, če bi pri slednji zajeli več podjetij in uporabili razširjen vprašalnik o organizacijski energiji, bil izkaz podoben kot je sedaj. Izključno tuja literatura nam je dala vedeti, da v Sloveniji o tem doslej ni bilo kaj dosti napisanega, niti se o tem ni govorilo. Omejitev vidimo v napačni interpretaciji nekaterih misli tujih avtorjev in morda v preširokem in nenatančnem zajemanju slovenskih člankov. Da bomo prišli do logičnega sklepa in temeljnih ugotovitev zastavljenih tez, bomo potrebovali zavestno kooperacijo obravnavanega podjetja, saj sta čas, interes in strah pred iskrenim izpolnjevanjem anketnega lista pogosto največji prepreki verodostojnosti raziskav. Na podlagi izidov bi seveda radi dejansko preizkusili, ali celotni človeški kapital neke organizacije lahko prevzame strategije za doseganje produktivne organizacijske energije oziroma ohranjanje le-te. Glede na to, da ima obravnavano podjetje manjše število zaposlenih, izsledki niso gotovi. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Pri proučevanju gospodarskega subjekta v nekem danem okolju oziroma funkcije podjetja, kot sta tudi kadrovski management v povezavi z najvišjim, top managementom, gre za ekonomsko-poslovno raziskavo. Ima značilnosti dinamične ekonomske raziskave, saj pri proučevanju upoštevamo uspešnost, ki naj bi bila posledica spremenjenih, izboljšanih sistemov vodenja in uporabe novih orodij izčrpavanja sposobnosti in kreativnosti kadra. Problem bomo spoznavali po naslednjih metodah deskriptivnega pristopa: Metoda deskripcije po empirični poti bomo opisali procese, pojave in odnose med njimi. Komparativna metoda na podlagi primerjave izidov ankete bomo poskušali najti vzporednice v obnašanju in poiskati razlike med pojavi, procesi in odnosi v peščici

7 7 slovenskih podjetjih. To bo izhodišče za izbor strategij mobilizacije organizacijske energije. Metoda kompilacije iz gradiva bomo izbrskali dognanja, izide in stališča drugih avtorjev, pri čemer bomo upoštevali pravila citiranja. S pomočjo kompilacije se bomo najverjetneje tesno približali analitičnemu delu po metodi indukcije. Prebiranje različnih virov mnogokrat pripelje do samostojnih spoznanj in idej za rešitev obravnavanega problema. Številna dejstva, podatke in informacije o posameznih opredelitvah bomo zbrali po splošno raziskovalni metodi spoznavnega procesa, kjer se bomo spoprijeli s prebiranjem pretežno tuje literature, člankov nemških, angleških in slovenskih revij ter tujih spletnih virov. Z obiskom strokovnega posveta in neposrednim komuniciranjem s strokovnjaki na tem področju bomo pregnali dvome in vprašanja, ki se nam bodo porajala med raziskavo.

8 8 2. ORGANIZACIJSKA ENERGIJA 2.1 Kaj je organizacijska energija? Organizacijska energija zrcali silo, s katero deluje podjetje. Njena moč kaže, koliko čustvenega, umskega in vedenjskega potenciala se je sprostilo pri doseganju ciljev. Je tesno povezana z uspehom podjetja in je potemtakem možnost za delovno uspešnost. Medtem ko so nekatera podjetja inovativna, se hitro razvijajo in z navdušenjem spopadejo s spremembami ter jih tudi udejanjajo, kar pomeni, da zaposleni kar prekipevajo od ustvarjalne energije, so druga lena. Takšna podjetja se upirajo novostim in drugačnosti, procesi zastajajo, tempo poslovanja je počasen, delavci pa energijo raje zadržijo zase, prihaja do razjedanja med njimi. V prvem primeru gre za visoko produktivno organizacijsko energijo, ki je odločujoča tako v boju za preživetje kot pri uresničevanju vizij, v drugem so opisani znaki nizke ravni produktivne organizacijske energije. Iz tega sledi, da organizacijsko energijo največkrat povezujejo z tako imenovanim managementom sprememb, katerega ključna naloga je aktiviranje potencialov in kanaliziranje le-teh v glavne aktivnosti, ki zagotavljajo uspeh. Za podjetje in njegove udeležence je nenehna transformacija velikokrat izredno mučna, saj se hkrati soočajo z različnimi inovacijami in spremembami. Vendar tudi poslovanje z visoko hitrostjo in intenzivnostjo ni zagotovilo za dolgotrajen uspeh. Ravno nasprotno, v ekstremnih situacijah se namreč lahko ujamejo v zanko pospeševanja (podroben opis v 2.3). Posledice»pomanjkanja«organizacijske energije so tako lenobnost, cinizem, zaspanost v času sprememb, ki lahko privedejo do izgorevanja oziroma»burnouta«. Sproščanje, aktiviranje in osredotočanje organizacijske energije ni enkraten proces. Managerji si morajo prizadevati, da jo ohranjajo in vzpodbujajo dolgoročno. Zaposleni niso venomer odgovorni in včasih ne delujejo v skladu s cilji celotne organizacije, ki od časa do časa zazna negativno organizacijsko energijo. V večjem delu rezultat njihovega angažmaja ni produktivno delo ampak notranji spori in špekulacije znotraj podjetja. Kljub visoki aktivnosti, pozornosti in čustveni vpetosti v dogajanje je njihova moč destruktivna in negativno naravnana. Čustva, kot so strah, jeza ali bes, povzročajo negativne spirale, ki jih skuša management organizacijske energije pravočasno uničiti. Nastalo stanje umirjajo z reduciranjem negativne energije. Raziskovalci so doslej preučevali le osnovne značilnosti organizacijske energije. Kljub velikemu zanimanju za ta fenomen so definicije zelo splošne. Avtorica O'Brienova govori o managementu ljudi, kjer ljudje sproščajo energijo na podlagi zaupanja. Za razširjanje področja delovanja človeškega in intelektualnega kapitala vodstva opogumljajo zaposlene, da razodenejo same sebe in zgradijo zavezanost k strateškim ciljem podjetja. Učinek je povečana produktivnost in kvaliteta opravljenega dela. Carter po drugi strani razpreda o neke vrste preporodu managementa in prvinske energije organizacije. Vodje naj bi si prizadevali ustvariti visoko energetsko organizacijo na treh različnih, vendar med seboj povezanih ravneh, in sicer na individualni, organizacijski in na ravni strateškega položaja na trgu. Organizacija naj bi namreč delovala v okolju, kjer se izmenjuje energija med udeleženci poslovnega procesa. Še vedno pa so v ospredju posamezniki, ki so se s svojim intelektom, energijo, edinstvenostjo, kreativnostjo, pravzaprav s celotno osebnostjo pripravljeni zavezati nekemu podjetju. Cardon trdi, da organizacije v današnjem času ne moremo obravnavati le kot fizične dimenzije. Avtor opisuje, da so sodobni organizacijski sistemi energijski sistemi, ki ustvarjajo in vplivajo na fizično bit, ki jo vidimo na zunaj.

9 9 Opisuje koncept pretoka energije iz različnih smeri v krožnost, ki kot sistematično orodje pomaga managerjem ali kadrovskim delavcem, da se precizneje osredotočijo na odnose med ljudmi, ne pa toliko na dogajanje na določenem mestu. Na ta način lahko postanejo timi v neki organizaciji proaktivni, kreativni in bolj odprti do okolice. Na podlagi različne literature in empiričnih raziskav sta avtorja Bruch in Vogel razvila naslednjo definicijo pojma: organizacijska energija je moč, s katero neko podjetje deluje. Ta moč kaže koliko čustvenega, umskega in vedenjskega potenciala je vpreženega pri doseganju ciljev. Organizacijska energije se kaže predvsem v vitalnosti, intenzivnosti in hitrosti delovnih in inovacijskih procesov ter procesov spreminjanja v določeni organizaciji. Za razliko od motivacije ali prepričanja v lastno učinkovitost gre pri organizacijski energiji za kolektivni pojem, zato jo moramo ločevati od energije posameznika. Organizacijska energija ni seštevek energije zaposlenih v nekem podjetju temveč značilnost celotnega podjetja, čeprav se moramo zavedati, da imajo ravno vodilni delavci največji vpliv nanjo. V različnih oblikah povratno učinkuje na posamezne udeležence v podjetju. 2.2 Stanja organizacijske energije Organizacijsko energijo zaznavamo v štirih specifičnih stanjih v razmerju z dvema neodvisnima dimenzijama kakovostjo in intenzivnostjo dela. Intenzivnost organizacijske energije odraža obseg aktiviranja prisotnih čustvenih, umskih in vedenjskih potencialov. Med drugim je intenzivnost vidna glede na raven aktivnosti, ki prevladujejo v podjetju; medsebojno sodelovanje, intenzivnost komunikacije kot tudi v obsegu budnosti in čustvene vpetosti v delovno okolje. V primeru visoke energije je zmožnost ukrepanja povišana, kadar je energija nizka ali je je primanjkuje, se tudi opravilna sposobnost zmanjša. Kvaliteta organizacijske energije v glavnem opisuje v kolikšni meri so čustvene, umske in vedenjske zmožnosti osredotočene na skupne, osrednje cilje podjetja. Pozitivni organizacijski energiji zlahka pripišemo karakteristike navdušenja, veselja ali zadovoljstva pri opravljanju glavnih delovnih nalog. Pri negativni organizacijski energiji so zmogljivosti podjetja premalo osredotočene na skupne cilje, kar lahko vodi v destruktivno orientacijo na vseh področjih. Negativne kvalitete energije so potemtakem čustva kot je strah, frustracije ali jeza. Rezultat kombinacije obeh dimenzij in njunih morebitnih visokih ali nizkih oziroma pozitivnih in negativnih oblik so tako štiri energijska stanja, in sicer govorimo o ustvarjalni energiji, udobni lenobnosti, ravnodušni lenobnosti in razjedajoči energiji. Po izsledkih raziskave sodeč sta v slovenskih podjetjih v enaki meri zastopani tako ustvarjalna energija kot razjedajoča, malo manj je udobne, najmanj pa ravnodušne lenobnosti. Deleži zastopanosti nivojev energije se kratkoročno spreminjajo, zato je pomembno, da jih podjetja pravočasno prepoznajo. Temu primerno je treba ukrepati in z izbranimi strategijami negativno energijo spreminjati v pozitivno ter spodbujati in ohranjati ustvarjalno energijo. V tem poglavju bomo razložili karakteristike štirih različna stanj organizacijske energije in kakšna je njihova povezava z uspehom.

10 10 Slika 1: Stanja organizacijske energije Vir: Bruch (2005, 42) Udobna inertnost Podjetje v stanju udobne inertnosti ali lenobnosti ima nizko pozitivno energijo. Zanj je značilno, da se nahaja v tako imenovanem nedoločenem položaju (status quo), ko v podjetju prevladuje udobje in zadovoljstvo s trenutnim stanjem. To pomeni, da je raven aktivnosti neznatna, čustvena napetost pa majhna. Podjetje je nepozorno in zaspano v živi organizaciji in le stežka zazna signale iz okolja in na dejanja konkurentov, kupcev, dobaviteljev in lastnih zaposlenih reagira z zamikom. Splošni poslovni procesi se odvijajo počasi in udobno, novosti se uvajajo le v manjših enotah organizacije. Udobna lenobnost je največkrat posledica nenehnega uspeha skozi leta, zato se podjetje očitno težko prilagaja spremembam. Okolica jih je dotlej ves čas potrjevala in sprejemala, zato so zadovoljni sami s sabo in se počutijo varne, pravzaprav so ustaljeni in zakrneli. Ne čutijo potrebe po dajanju pobud in nujnosti po uvajanju novih sistemov managementa, da bi zavrnili ustaljene, nekoč uspešne vzorce, niti ne pomislijo. Podjetje pogosto preveč pozornosti in truda vlaga v dosedanje obnašanje in tako postane žrtev lastnega uspeha. Kljub grobemu pritisku po spremembah jim ne uspe, da bi se odločno spopadli z novimi tržnimi zahtevami. Učinkovit sistem managementa postane tog in nefleksibilen, podjetje nima potrebne dinamike in moči za uspešno vpeljevanje inovacij v poslovni proces. Elementi sistema managementa se temu primerno spreminjajo v lene strategije, lene strukture in lene kulture podjetja, ki imajo naslednja znamenja: Znamenja lene strategije: zakrknjen način razmišljanja, prepričanje o uspehu, oteženo zaznavanje signalov iz okolja, samoumevna formula za uspeh.

11 11 Znamenja lene strukture: neprilagodljive in zaprte strukture, močna centralizacija, dolgotrajne poti odločanja, pretirano poudarjanje predpisov in rutina, močna standardizacija. Znamenja lene kulture: toge tradicije, ozke norme, močna identiteta, enotne vrednote, konformizem in soglasno razmišljanje Ravnodušna inertnost Podjetja v stanju ravnodušne inertnosti oziroma lenobnosti prav tako kot tista v energijskem stanju udobne lenobnosti izkoriščajo svoje zmogljivosti le deloma. Zanimanje za dogajanje v podjetju je še manjše kot pri prej obravnavanem stanju, raven aktivnosti je nizka, medsebojno sodelovanje in komunikacija sta slabi. Za takšna podjetja je značilno, da pri zaposlenih prevladujejo negativna čustva kot so razočaranje, frustracije ali nezavzetost. Znaki ravnodušne inertnosti so na primer notranji odpor, nezainteresiranost za skupne cilje ali otrplo obnašanje večjega dela organizacije. Najpogostejši vzrok za ravnodušno energijsko stanje so neprestani in manj uspešni inovativni procesi. Dolgoročno takšni verižni procesi sprememb vodijo do izčrpanosti in utrujenosti kot tudi do organizacijskega izgorevanja. Nadalje so prav tako vir ravnodušne lenobnosti lahko daljše faze popuščajočega ali nezadovoljivega razvoja podjetja; izguba tržnega deleža, spodletele ali le deloma uspešne vpeljave novosti, dolgotrajna nejasnost kar se tiče funkcije in pomena človeškega potenciala. Udeleženci v nekem podjetju ne zaznajo glavnega cilja in izgubijo perspektivo ter orientacijo. Zaradi prevladujočih frustracij ali ravnodušja, pomanjkanja zaupanja v lastne kompetence in mnogokrat skaljenih upov imajo podjetja v stanju ravnodušne inertnosti velike težave z mobiliziranjem oziroma s sproščanjem energije za spremembe. Zaradi nezavzetosti in notranje distance je nemogoče aktivirati potrebne čustvene, umske in vedenjske potenciale. V podjetju in pri njenih udeležencih, ki sicer skušajo razumno in čustveno obvladati pomembne negativne dogodke, se pojavi cinizem. Namesto, da bi prevzeli pobudo, je njihovo delovanje tipično omadeževano z negativizmom Razjedajoča energija Kadar je podjetje sicer zelo aktivno, budno, emocionalno intenzivno vključeno v delovanje, vendar negativno naravnano, se nahaja v stanju razjedajoče energije ali korozije. Posledica tega je, da sile niso pozitivno usmerjene in izkoriščene za reševanje skupnih

12 12 problemov, ampak se destruktivno uporabljajo znotraj podjetja. Pomeni, da prihaja do notranjih bojev, špekulacij ali kontrapolitičnih aktivnosti. Razjedajoča organizacijska energija privede podjetje tako daleč, da se posamezni oddelki med seboj izpodkopavajo, s tem postajajo vse šibkejši, in hočejo preprečiti oziroma oslabiti skupno prizadevanje za inovacije. Organizacije se zato zlahka znajdejo v negativnih spiralah, ki imajo samouničevalno moč. V takih razmerah so zaposleni nagnjeni k posnemanju, kar pomeni, da prevzemajo, oponašajo ali pretirano posnemajo vzdušje in čustvene reakcije ostalih sodelavcev. Pripadniki nekega tima čutijo močno pripadnost in dogodke, ki jih skupaj doživljajo, soglasno čustveno ovrednotijo. Istočasno se zaprejo pred drugimi timi, ki jim predstavljajo sovražnika. Znotraj podjetja se razvijejo fronte. Negativno korozivno energijo, ki je usmerjena proti vrhovnemu managementu, ponavadi sprožijo kar vodilni delavci sami, skozi subjektivno, nepošteno ravnanje, kot ga dojemajo zaposleni oziroma različni oddelki. Slednjim se zdi takšen odnos nepravičen, počutijo se ogrožene, zato se odzovejo z negativnim načinom obnašanja, saj želijo zaščititi lastne koristi. Če želi vodstvo podjetja ohraniti nadzor nad procesi in njihovimi udeleženci mora uničujoče negativne spirale proaktivno ustaviti. Tipično za faze razjedajoče energije je, da se v podjetju poruši skupno prepričanje, zaupanje in vrednote v zelo kratkem času, čeprav so za postopno vzpostavitev in utrditev le-teh potrebovali več let. Poleg tega pa podjetje praviloma potrebujejo več let, da se kompletno opomore od škode, ki jo je povzročila korozivna energija Produktivna energija Organizacijam z visoko pozitivno energijo, ki jo imenujemo produktivna ali ustvarjalna energija, uspeva osredotočanje čustev, pozornosti in truda na doseganje skupnih ciljev. Poglavitne in za uspeh odločilne dejavnosti opravljajo z vso vnemo in silo, v nasprotju z podjetji, ki imajo nizko, razpršeno ali negativno energijo. Odlikujejo se po visoki ravni aktivnosti in navdušenjem nad delom, navkljub velikim naporom. Napor je pogosto tako velik, da podjetje preseže meje lastnih kompetenc, vse do preobremenitve. V fazah visoke pozitivne energije se intenzivno sprožajo čustva, kot so navdušenje, ponos in živahnost. Podjetje je napeto, budno, sprejemljivo za odločilne informacije in pripravljeno na intenzivno sodelovanje; hitrost komunikacijskih in delovnih procesov je občutno višja. V središču pozornosti je skupno iskanje rešitev in reševanje problemov. Imajo izdelan občutek za naglico in nujnost. Izzive premagujejo temu primerno hitro in so pri tem tudi izjemno učinkoviti. Značilno za produktivno energijo je, da gredo čustva, pozornost in aktivnosti v isto smer, namen in cilj vseh udeležencev je isti. Zanimivo je tudi dejstvo, da v najkrajšem možnem času zmorejo opraviti sicer nepremostljive naloge. Sproščajo in osredotočajo razpoložljive čustvene, umske in vedenjske zmogljivosti, ki pa jih poslej niso koristili. V večini primerov jo zaznamo v celotnem podjetju ali pa v posameznih oddelkih oziroma področjih delovanja organizacije. Tiste, ki jo pogosteje sprostijo in jo uporabijo za premagovanje določenih ovir, skozi čas razvijejo posebne kompetence, prepotrebne v času sprememb.

13 13 Izgradijo sposobnosti in mehanizme, ki jim omogočajo, da energijo lažje aktivirajo in jo učinkovito uporabijo za pomembne naloge. V povzetku ugotavljamo, da se skoraj vsako podjetje nahaja v enem izmed tipičnih energijskih stanj, ki se razlikujejo glede na intenzivnost in kakovost. Čeprav, kot sta avtorja Bruch in Vogel ugotovila v empirični raziskavi, do razlik v intenzivnosti in kakovosti organizacijske energije prihaja tudi znotraj podjetja, in sicer v različnih oddelkih, divizijah in državah. Prav vsaka faza organizacijske energije vpliva na uspeh podjetja, v kakšni soodvisnosti sta ti dve komponenti bomo podrobneje razložili v naslednjem poglavju Povezava med organizacijsko energijo in uspehom Literatura doslej ni ponujala veliko pojasnil o tem, koliko sta uspeh in organizacijska energija dejansko povezana, veliko več je najti informacij o negativni soodvisnosti med manj produktivnimi stanji in uspehom oziroma neuspehom. Kot je razložila Heike Bruch v intervjuju za revijo HRM, v podjetju obstaja soodvisnost med celotnim uspehom in produktivnostjo, učinkovitostjo, kakovostjo in osredotočenjem na kupca. Po statističnih izračunih sodeč, so tisti, ki izboljšajo svoje energijsko stanje, kasneje znova uspešnejši. Stroškov ohranjanja ustvarjalne energije pa se ne da meriti, ne izračunati. Na tem področju imajo raziskovalci še mnogo odprtih vprašanj, čeprav so na podlagi intenzivnih analiz dobili občutek, da organizacijska energija predstavlja odločilno razliko med vrhunskimi dosežki, povprečnostjo in neuspehom podjetja. Praviloma stanje udobne inertnosti vpliva negativno na uspešnost podjetja, ki tako rekoč boleha za sindromom uspeha oziroma se na vse preteke oklepa uspešnih strategij v preteklosti. Na koncu koncev jim spodleti več poskusov uveljavljanja novosti in sprememb, kar lahko zelo ogrozi eksistenco takšnih lenih organizacij. Trg pač ne spi in na njegove udeležence vedno znova izvaja enormen pritisk, zaradi česa so se primorani prilagajati, spreminjati in razmišljati vnaprej. V neki raziskavi so ugotovili, da obstajata dve vrsti organizacij glede na dobo uspešnosti; podjetja, ki imajo za seboj zgodovino uspehov in podjetja, ki so bila uspešna kratek čas. Kot so pokazali rezultati se dolgotrajno uspešna podjetja s težavo soočajo z radikalnimi spremembami okolja, saj se zanašajo na prej učinkovite strategije. Posledica tega je tudi nekoliko večja izguba. Podjetja, ki so bila le kratkoročno uspešna, niso tako trmoglava in dobro preračunajo, katera rešitev je tista prava, torej jim ni težko razviti novih strategij in so tudi bolj prilagodljive trenutnim razmeram na trgu. Nezaželen odraz uspeha predstavlja tudi ravnodušna inertnost, ki jo prepoznamo po cinizmu v podjetju oziroma organizacijskem izgorevanju. Ko delavci cinično gledajo na podjetje in njihove aktivnosti ali na spodbude za spremembe, jim to ne daje zadostne motivacije, da bi se aktivno vključili v skupne dejavnosti. Primanjkuje jim organizacijske zavezanosti k projektom in samemu poslovanju, cinični sodelavci ne verjamejo v skladnost podjetja in njegovega vodstva, zato se deloma obnašajo zadušljivo in žaljivo nasproti ciljem. Ravnodušnost pa učinkuje tudi v obliki negativnega efekta uspeha, tako imenovanega izgorevanja.»burnout«ali izgorevanje je izguba energije, ki se kaže v čustveni, duševno-mentalni in telesni izčrpanosti. Predvsem čustvena izčrpanost je tista, ki

14 14 vpliva na dosežke zaposlenih. Iz raziskav sindroma izgorevanja na kolektivni ravni oziroma tako imenovanega organizacijskega izgorevanja v povezavi z podjetjem so znana različna tipična znamenja. Pretirana rast ali neprestano spreminjanje dolgoročno tako zelo bremeni podjetje, da pregori, zaradi izčrpanosti pa se zmanjšajo njegove zmogljivosti. Uničevalno, polno negativnih čustev, vedno večjih dvomov in nezaupanja, na uspeh deluje razjedajoča energija. Ker organizacijska energija ni usmerjena v skupne cilje je odnos zaposlenih do poslovnega procesa razdiralen. Takšni napori izpodkopavajo zmožnosti podjetja na različne načine. V prvi vrsti čustveni, mentalni in vedenjski potenciali ostajajo neizkoriščeni. Ker je organizacijska energija v veliki meri usmerjena v špekulacije, notranje merjenje moči in kontrapolitične aktivnosti, podjetje skorajda nima dovolj virov in je nepozorno v svojem poslovanju. Kot že omenjeno, ima korozivna organizacijska energija škodljiv in razdiralen učinek na skupno pripravljenost, kolektivno zavezanost in zmožnost zaposlenih. Sovraštvo, jeza in strah nasproti vrhovnemu managementu, ki načrtuje spremembe, so strupena čustva, zaradi katerih je podjetje bolj dovzetno za izgorevanje in zmanjšano produktivnost. Stanje razjedajoče energije je izredno nevarno takrat, ko opazimo dolgoročno škodo ali celo propad vrednot, organizacijske kulture in občutka pripadnosti v podjetju. Posledica tega so skomine po maščevanju, nasprotujoče vedenje in prikrit, vendar aktiven odpor zaposlenih. Podjetja v stanju produktivne energije v največjem možnem obsegu aktivirajo čustvene, mentalne in vedenjske zmogljivosti in jih usmerjajo v doseganje skupnih ciljev. Ustvarjalna energija kot nekakšno gorivo spravi podjetje v pogon. Od tega je odvisno v kolikšni meri in ali se je le-to sposobno prilagajati spremembam v okolju, kako intenzivna bo kooperativnost v in med organizacijskimi enotami in nenazadnje v kolikor bo to trajno koristno za podjetje in njegove udeležence, kakšni bodo dosežki in delovni procesi. Kot kažejo statistični izračuni, so tisti, ki izboljšajo svoje energetsko stanje, kasneje znova uspešnejši, tudi finančno, sposobni so se razvijati in rasti, torej v podjetju obstaja soodvisnost med celotnim uspehom in produktivnostjo, učinkovitostjo, kakovostjo in osredotočenjem na kupca. Pomembno je, da vodstva z zaposlenimi sodelujejo in skupaj z njimi razvijajo ustvarjalno energijo, premagujejo pritisk in iščejo rešitve za moteče stvari. Tako ustvarjajo takšno organizacijsko kulturo, s katero je mogoče zaposlene spodbuditi k aktivnemu angažiranju in jih pripraviti prevzemati pobude za dosego ustvarjalne energije. 2.3 Zanke managementa organizacijske energije Organizacijska energija lahko ima navkljub sožitju z uspehom neugodne posledice. Kadar vodstvo upravlja energijo nepremišljeno ali neskrbno, se lahko podjetje hitro znajde v patološkem stanju. Kot opisujeta avtorja Bruch in Vogel, so v raziskavah naleteli na tri pasti organizacijske energije s podobnimi karakteristikami, na podlagi katerih so se seznanili z osrednjimi nalogami managementa energije. Zanka lenobnosti Nekatera podjetja so žrtve tako imenovane zanke lenobnosti, v katero se ujamejo iz dveh razlogov. Prvi tipičen razlog je nenehen uspeh v razmeroma stabilnem tržnem okolju.

15 15 Podjetja zaradi uspešnosti in pozitivnega ozadja, ki ga imajo iz preteklosti, uživajo v varnem in nevtralnem položaju. Tako zelo so gluha in slepa za spremembe, da sploh ne zaznajo pritiska iz okolice. Dejansko to pomeni, da ko se ujamejo v past lenobnosti, vedno znova težje dodatno aktivirajo izredno visoko energijo, naj si ga bo za posebne inovacije, točno določene strateške pobude ali prestrukturiranje samega podjetja. Kadar podjetje začuti resnično potrebo po spreminjanju zaradi zahtev, ki jih ima trg, ima velike težave, kako se upreti obstajajočim modelom uspešnosti in hkrati zbrati potrebno moč, pozornost in prepričanje za osnovne spremembe. Nemalokrat je lenobnost eksistencialna grožnja za podjetje. Vzrok za lenobo so tudi nenehne dolgotrajne faze, v katerih podjetje deluje pod lastnimi zmožnostmi oziroma je pri poslovanju le delno uspešno. Zaposleni pri delu dosegajo le povprečne rezultate, saj je delo bodisi premalo zahtevno in bi zaposleni glede na zmogljivosti lahko reševali tudi težavnejše naloge, bodisi se od njih pričakuje preveč in je sklop dela preobsežen, zaradi česar niso tako uspešni kot bi sicer bili. Takšna daljša obdobja prinesejo s seboj frustracije in zdolgočaseno hladnokrvnost, zaposleni namreč nimajo več zaupanja v lastne kompetence. Medtem ko podjetja, ki so oborožena z pozitivnimi izkušnjami v premagovanju kriz v preteklosti in imajo dobre zglede ali bogato zgodovino uspehov, lažje okrepijo skupno prepričanje o učinkovitosti in soočenju z izzivi, cilji in nepredvidljivimi zahtevami, ostala hitreje postanejo žrtve inercije. Le-ta kažejo ali znake stanja ravnodušne ali udobne lenobnosti. Zanka razjedanja Pri zanki razjedanja udeleženci v podjetju prepoznajo mogoče nevarnosti, vendar kljub temu, da so pripravljeni ukrepati, naletijo na notranje ovire. Opravka imajo z negativno energijo oziroma korozivno ali razjedajočo energijo. Zaradi neskladja med željo po udejanjanju in pripravljenosti na eni strani in pomanjkanjem zmožnosti in odgovornosti na drugi strani, v podjetju primanjkuje timskega duha, zaposleni se niso sposobni identificirati z organizacijo in slednjič, niso pripravljeni sodelovati. Vzrok za to, da se podjetje zaplete v zanko razjedanja je tudi obnašanje vrhovnega managementa. Ko zaposleni vidijo, da jih leti ne podpirajo oziroma se jim zdi, da se za dosego skupnih ciljev premalo angažirajo, se pričnejo obnašati destruktivno in agresivno. Tolažijo se z mislijo, da vodstvu manjka integritete in tako lažje prebrodijo stresne situacije, ko bi morali zadovoljiti protislovne zahteve ali se nemudoma prilagoditi spremembam. Negativno naravnani zaposleni niso zavezani in zato tudi težje izpolnjujejo svojo dejansko vlogo v podjetju. Ko se jim zdi, da so vodstveni delavci do njih nepošteni, občutijo jezo, sovraštvo in so nagnjeni k napadalnosti. Do negativnih trenj pride zlasti takrat, ko se na primer dve enoti znajdeta v konkurenčnem boju, članom ene, ki sicer močno držijo skupaj, pa se dozdeva, da so šefi do njih nepravični. Negativen učinek ima tudi sebično obnašanje vodilnih ali pomanjkanje skladnosti managementa, ki ruši zaupanje, lojalnost oziroma pripravljenost zaposlenih angažirati se za skupne cilje podjetja. Čim management zazna negativne energije, mora kolikor hitro se le da intervenirati in poskušati nevtralizirati stanje razjedajočih spiral.

16 16 Zanka pospeševanja Dolgoročna intenzivnost, stalen visok vložek in naraščajoča hitrost aktivnosti zaposlenih ne more nobenemu podjetju garantirati neprekinjenega povečanja uspešnosti, v tem primeru so vendarle še bolj izpostavljena in se lahko kaj kmalu ujamejo v zanko pospeševanja. Velikokrat ambiciozni managerji podjetje ženejo do skrajnih zmožnosti in ga čezmerno obremenijo. Ko uvidijo, da je le-to znova zaspano, s tem povezani pa so tudi slabši rezultati, izvajajo na zaposlene še večji pritisk ali pa postavljajo dodatne zahteve, ker želijo pospešiti razvoj. Podjetju, ki je izpostavljeno takšnim naporom, začne primanjkovati energije in zaradi nenehnega spreminjanja postane preutrujeno, pride do cinizma in organizacijskega izgorevanja. Velik izziv managementu predstavlja to, da faze intenzivnega naprezanja in produktivnosti uglasi z potenciali in energijskimi rezervami podjetja. Poglavitni problem zanke pospeševanja ni preobremenjenost temveč izguba sposobnosti za aktiviranje pravih energij in izkoriščanje le-teh za bistvene dejavnosti podjetja. Veliko število podjetij se z pastjo pospeševanja sooči zaradi brezglavega spodbujanja nepretrganega uvajanja sprememb, tako da časa za učvrstitev položaja, utrditev osvojenih procesov in regeneracijo skorajda ni. Celotna organizacija kot tudi udeleženci izgubijo fokus, saj je rezultat zaradi pretirane aktivnosti površen in povprečen. Če se želijo managerji izogniti tej pasti, se morajo znati upreti skušnjavam in pritiskom iz okolja, podjetje pa naj pod njihovim okriljem deluje znotraj svojih kapacitet. Ker se organizacijska energija pri intenzivnih obremenitvah izrablja, naj bi izkoristili produktivne učinke visoko energijskih faz. Past pospeševanja predstavlja managerjem strateški izziv dolgoročnega vzpodbujanja in stalnega vzdrževanja ustvarjalne energije v podjetju, o čemer bomo govorili v tretjem poglavju. Management organizacijske energije zaradi težnje po nenehnem spreminjanju tako obravnava strategije za sproščanje organizacijske energije, osredotočanje oziroma usmerjanje organizacijske energije ter preprečevanje razjedajoče in ohranjanje ustvarjalne energije.

17 17 3. MANAGEMENT ORGANIZACIJSKE ENERGIJE IN VODENJE Slika 2: Nastanek organizacijske energije 3.1 Sproščanje organizacijske energije Vir: Bruch (2005, 89) Sproščanje čustvenih, spoznavnih in k dejanjem naravnanih zmogljivosti za namene primarnih ciljev podjetja, je naloga top managementa. Energije je potrebno aktivirati predvsem takrat, ko se podjetje znajde pred pomembnimi poslovnimi izzivi. Med velikimi krizami, inovacijskimi procesi, pojavom novih konkurentov ali govoricami o prevzemu, v času reorganizacije, prestrukturiranja ali odpiranja novih trgov mora podjetje aktivno reagirati, vložiti več truda in polno angažirati vse zmogljivosti, veliko več kot pri rutinskih opravilih. Tako imenovane»prikrite«energije se sprostijo, ko zaposleni ustvarjajo pobude in s skupnimi močmi ukrepajo. Zaposleni več kot le sprejemajo določene vloge in naloge znotraj organizacij, ampak jih tudi sami oblikujejo (Carter, 1999). Sproščanje oziroma mobiliziranje energije poteka tako, da podjetje ne aktivira že izrabljenih čustvenih, vedenjskih in umskih zmogljivosti, zato so aktivnosti tudi bolj intenzivne. Podjetje najuspešneje mobilizira energijo pri obvladovanju zunanjih nevarnosti oziroma sprosti energijo za pozitivne priložnosti v prihodnosti, pri čemer managerji uporabijo različne strategije. Učinkovito sproščanje energije v stanju ogroženosti dosežemo takrat, ko podjetje začuti in se zave pomembnosti nevarne ali problematične situacije, v kateri se je ali bi se lahko znašlo. Poglavitne naloge managementa so v tem primeru, da se pogovori z zaposlenimi in jim objasni položaj. Pri tem je odločilna zelo obsežna in prepričljiva komunikacija. Ko je v ozračju moč zaznati nove trende in idealne priložnosti bo sproščanje energije uspelo le, če bomo zaposlene navdušili za morebitne dobičke, jim skušali prikazati koristi in ugodne okoliščine za napredek. Zato je naloga managerjev, da natančno ocenijo vse razpoložljive možnosti in identificirajo potek razvoja. Prav tako je pomembno, da, kolikor je le mogoče,

18 18 določijo predstavo o morebitnih dosežkih kot tudi način posredovanja informacij zaposlenim. Slika o tej predstavi mora biti verodostojna. Kot sta ugotovila Bruch in Vogel s skupino raziskovalcev, tako vodstveni delavci na srednjih ravneh kot tudi sami zaposleni intenzivno opazujejo razvoj podjetja, še posebej pa vedenje vrhovnega managementa in si največkrat situacijo interpretirajo po svoje. Pogosto se zgodi, da nosilci dosežkov, predvsem v kriznih situacijah ali pri prevzemih podjetja, zapustijo podjetje že v začetnih fazah procesa spreminjanja. Ustvarili so si namreč lastno pesimistično sliko o položaju in prihodnosti podjetja, kar pomeni, da top managementu ni uspelo prenesti pozitivne in atraktivne perspektive notranjim udeležencem. Odločilen dejavnik, ki vpliva na stanje organizacijske energije v podjetju, je odziv vodstva, posamezne organizacijske enote, oddelka ali timov v podjetju na pozitivne in negativne situacije. Le-ti razvrščajo dogodke oziroma določene razvojne napredke v podjetju na dve stopnji. Na prvi stopnji ugotavljajo ali ima dogodek in morebitne posledice odločilen pomen in v kolikšni meri so zaradi tega ogroženi cilji podjetja. Jakost grožnje je odvisna od tega, kako pomemben je nek cilj za podjetje. Na drugi stopnji podjetje ali posamezen tim oceni ali ima na razpolago sredstva v mislih imamo finančna sredstva, kompetentnost vodilnih ter sposobnost spreminjanja ali prilagajanja s katerimi bo obvladalo nevarnost. Vodstvo se pri doseganju visoko produktivne energije sooča z nevarnostmi in jih skuša obvladati, hkrati pa mora biti sposobno zagrabiti priložnost v prihodnosti. Za zagotavljanje takšnega stanja je potrebno imeti določen stil vodenja, managerji pa lahko za sproščanje energije uporabijo dve strategiji, ki jih bomo opisali v naslednjih poglavjih Strategija obvladovanja nevarnosti Uporaba strategije, ki jo imenujejo tudi»zmaju odsekati glavo«(bruch, 2006a), je uspešna predvsem v podjetjih, kjer prevladuje nizka pozitivna energija in ki so v stanju udobne inertnosti. Ponavadi so slednja po nenehnih uspešnih fazah zapadla v neke vrste samozadostnost oziroma zasvojenost z uspehom, kar jim preprečuje, da bi lahko izzvali navdušenje, visoko osredotočenost in intenzivnost dejavnosti. Ker so zadovoljni z za njih tipičnim nevtralnim stanjem, imajo le omejen interes za novosti. Kadar je njihova eksistenca močno ogrožena bodo sicer po nekajkratnem odlašanju ali nasprotovanju vendarle pozitivno reagirali in sprejeli spremembe. Odločilno vlogo igra vodstvo, ki odkriva sicer že obstoječe napetosti, jih razdrobi in razloči, s tem pa podjetje pripelje v neke vrste neravnovesje. Management ima dve pomembni nalogi, da podjetje iz stanja udobne lenobnosti premakne v stanje ustvarjalne energije, in sicer: interpretacija in definicija nevarnosti in ustvarjanje občutka za nujnost. Največkrat razpršene nevarnosti oddajajo le šibke signale, zaposleni pa jih ali ne znajo interpretirati ali pa jih le stežka zaznajo. Vodilni delavci in zaposleni ne morejo natančno določiti ali določen razvoj oziroma tekmovalno vzdušje na trgu predstavlja eksistenčen riziko in ali se podjetje nahaja v krizi. Top management velikokrat zanemarja pomen sicer nejasnih groženj, zato jih ne zna konkretizirati in nedvoumno komunicira odločilne nevarnosti. Zato morajo managerji na najvišji ravni vodenja neprekinjeno opazovati razvoj znotraj in zunaj podjetja. Pri tem jim lahko pomaga tudi kadrovska služba s sistemi za

19 19 zgodnje odkrivanje groženj (prav tam, 2006). Tako lahko zaznajo in že na prvi pogled analizirajo in interpretirajo tako močnejše kot tudi šibkejše signale in posledice. Nadalje je njihova naloga, da podrejenim dolgoročno posredujejo vnaprej določene in daljnosežne učinke. Le z natančno interpretacijo situacije in definicijo kot tudi z konkretizacijo možnih nevarnosti lahko podjetje prebrodi krizo. Vendar naj bi vodilni kader poleg tega pri zaposlenih vzpodbudil občutek nujnosti za ustvarjanje sprememb. Posredovanje občutka nujnosti je predvsem v lenih podjetjih izredno težka naloga. Skupni občutek pomembnosti grožnje se oblikuje šele takrat, kadar zaposleni dejansko zaznajo, da je podjetje očitno v krizi in se problemi pojavljajo na vseh straneh. Sicer težko pa vendar odločilno za uspešnost podjetja je, da se le-to sooči s težavami in jih je pripravljeno odpraviti še preden izbruhne nevarni ogenj. V prvem koraku naj bi se podjetje in njegovi udeleženci soočili z brutalnimi dejstvi, spoznali nevarnosti, ki pretijo njihovim dosežkom in ogrožajo celo obstoj. Zaposleni skozi občutek nujnosti oblikujejo skupno čustveno prizadetost in tako vzpostavijo intenziven osebni odnos do kriznih situacij. Njihova dovzetnost za pobude in ukrepe se enormno poveča. Odločilno vlogo pri tem igra medsebojno sporazumevanje, saj je verjetnost, da vodilni zaposlene ne samo prepričajo temveč tudi dosežejo njihova globlja čustva, če z njimi intenzivno in neposredno komunicirajo. Poleg tega je zelo učinkovito, če vodstva presenetijo ali s tako imenovanimi paradoksalnimi intervencijami predramijo zaposlene in tako presekajo običajne miselne in vedenjske vzorce, nakar so le-ti bolj pozorni na razlage managerjev. Poleg tega, da managerji nagovarjajo zaposlene s stvarno-razumskimi argumenti, je relevantno, da nagovarjajo tudi njihova čustva, saj s tem povečajo njihovo občutljivost na spremembe. Odločilno za podjetje je, da skupen občutek prizadetosti in enotno zaznavanje problema, s tem pa tudi kolektivna pripravljenost ukrepati doseže kritično maso pri vseh udeležencih, vključno z vodilnimi kadri. Vodstveni delavci z ciljno usmerjenim obvladovanjem nevarnosti spodbujajo potenciale podjetja. Management se mora zavedati, da obstajajo pri uporabi zgoraj opisane strategije določena tveganja. Ko podjetje pretresemo do te mere, da dosežemo skupno zavest o nevarnosti, ga pri tem ne smemo preobremeniti ali popolnoma ohromiti. Čeprav bo vodstvu in zaposlenim uspelo sprostiti zadostno energijo za ukrepanje, obstaja riziko, da aktiviranih rezervnih moči ne bo mogoče usmeriti v skupne cilje, namene in aktivnosti. Podjetje v tem primeru svoje potenciale le delno pozitivno izkoristi, zato se lahko ujame v zanko razjedanja. Pri sproščanju energije za premagovanje nevarnosti ima osredotočanje in skupna naravnanost celotnega podjetja odločilen pomen. Ustvarjalna energija ne nastane le z izkoriščanjem potencialov podjetja, temveč mnogo bolj z ciljnim usmerjanjem energije. Na to morajo biti managerji v položaju ogroženosti še posebej pozorni. Strategija obvladovanja nevarnosti je kratkoročno zelo učinkovita, nasprotno pa se pri dolgoročni uporabi pokažejo kritični učinki. Potem ko podjetje uresniči omenjeno strategijo in začne žeti prve uspehe, ustvarjalna energija hitro upade, še preden zaposleni utrdijo temeljne spremembe. Če ima podjetje občutek, da so krizo premagali, obstaja tveganje, da znova zaide na stare tiri in rutinske naloge opravlja na nizki ravni energije. Managerji potrebujejo za dosledno osredotočenost na produktivno aktiviranje vseh potencialov vedno močnejše mehanizme, saj je strategija za sproščanje organizacijske energije dolgoročno omejena. Zato podjetje aktivira dodatno moč preko vizij in ugodnih priložnosti v prihodnosti.

20 Strategija ugodnih priložnosti v prihodnosti Učinkovita gonilna sila organizacijske energije v podjetju so lahko poleg nevarnosti tudi zanimive pozitivne prilike. Podjetje, ki se znajde v svojevrstni situaciji, ima posebno vizijo, morda dobi fascinantno zamisel oziroma se pred njim odpira novo tržišče, v vsem tem vidi še neizpete priložnosti, zaradi česa še posebej sprosti svoje zmogljivosti. Za podjetje je slika o želeni prihodnosti neke vrste razlog, da se začne spreminjati. Čeprav se sliši izjemno lepo, pa ni sama vsebina, ki napoveduje bleščečo prihodnost, tista, ki spodbudi aktivnosti v podjetju. Predvsem je pomembno, da se vodstvo in zaposleni zavedajo sposobnosti dosegati takšnih rezultatov, kot si jih želijo. Za managerje je velik izziv, da znajo priložnosti definirati in jih pravilno predstaviti podrejenim, na koncu koncev pa tudi uresničiti. Tukaj moramo izpostaviti tudi osnovne motive, ki ženejo ljudi k uresničevanju ciljev. Vsak izmed njih vidi v tem možnost biti nagrajen za trud in željo, da doseže točno določen namen. Za primerjavo, zaposlenim, ki se soočajo z nevarnostjo, motiv predstavlja preprečevanje katastrofalnega stanja. Predstavitev vizije je učinkovita takrat, ko se pri zaposlenih pojavi kreativna napetost. Če se slednjim slika o prihodnosti firme zdi obetavna, je vrhovnemu managementu uspelo ponazoriti pomembnost vizije. Slednjič si skupaj prizadevajo zapolniti vrzel med pozitivno predstavo o prihodnosti in sedanjo resničnostjo. Da so bile aktivirane še neizrabljene moči, se pokaže z visoko angažiranostjo, navdušenjem in zavzetostjo udeležencev na vseh področjih organizacije. V enakem procesu se lahko pojavi tudi negativna čustvena napetost zaradi občutka preobremenjenosti in strahu pred novim, nepoznanim. Zato se morajo vodilni zavestno lotiti uresničevanja strategije ugodnih priložnosti v prihodnosti ali strategije»osvojimo princeso«. Princesa pomeni privlačno sliko pozitivne prihodnosti, s katero naj bi navdihnili in navdušili zaposlene (Bruch, 2006). Kot smo zapisali že ob koncu prejšnjega poglavja ima sproščanje energije za aktiviranje rezerv podjetja na podlagi pozitivne predstave o prihodnosti in priložnosti, ki jih čakajo na trgu, dolgoročen in trajen učinek, v primerjavi z močjo organizacijske energije, ki jo izkoriščajo v času kriz. Zato se bomo v nadaljevanju srečali z nalogami, ki naj bi jih management izpolnjeval pri aktiviranju priložnosti za sproščanje ustvarjalne energije in tako zagotovil dolgotrajen uspeh podjetju. Delovanje s pomočjo vizij ali priložnosti je najbolj primerno za tista podjetja, ki se nahajajo v stanju ravnodušne inertnosti. Za takšna podjetja je značilno, da pri zaposlenih prevladujejo negativna čustva kot so razočaranje, frustracije ali nezavzetost. Znaki ravnodušne inertnosti so na primer notranji odpor, nezainteresiranost za skupne cilje ali otrplo obnašanje večjega dela organizacije. To pomeni, da obstaja razkorak med tem, kar se udeležencem zdi mogoče narediti in stvarmi, ki jih dejansko prakticirajo. Kljub nesorazmerju pa zaposleni ne želijo več dajati pobud za spremembe, saj imajo slabe izkušnje iz preteklosti in ne verjamejo, da bi inovacije prinesle opazen uspeh. Prav v tem poglavju obravnavana strategija sproščanja energije pomaga pri zmanjševanju neskladij in skuša v podjetju prisotne vendar prikrite napetosti konstruktivno uporabiti. Osrednji dejavnik vrhovnega vodstva je tako ustvariti smisel in zarisati karseda prijazno sliko o mogoči prihodnosti, za katero se bo udeležencem v podjetju splačalo še posebej potruditi. Vodilni bodo svoje zaposlene pripeljali v stanje navdušenja nad skupnimi sanjami tako, da bodo izdelali jasno definiran predmet poželenja. Za njih je to velik izziv, saj morajo lastno predstavo o pomembni priložnosti sedaj prenesti na ostale udeležence. Relativno

21 21 abstraktne ideje ali vizije so lahko za nekoga težko predstavljive. Medtem ko je naloga vodilnih kadrov pri strategiji obvladovanja nevarnosti podajanje objektivnih dejstev, ki jih vsi udeleženci hitro razumejo, dokaj enostavna, morajo biti tukaj bolj prepričljivi in prav v tej točki jim največkrat spodleti. Vizija naj predstavlja udeležencem v podjetju nek pomen, saj lahko le tako vzpostavijo oseben odnos in aktivirajo svoje potenciale. Top management naj razvije enostavno in prepričljivo vizijo, da si jo bodo vsi zapomnili in jo intuitivno dojemali. Privlačne in s tem učinkovite vizije ponavadi prihajajo od zanesljivih virov od ljudi, ki so pristni, ki jim je za verjeti in ki so prepričljivi (na primer: predsednik, direktor uspešnega podjetja...). Včasih je od sprejetja pa do upoštevanja vizije potrebna trnova pot, zato je v takšnih situacijah pomembno, da ima manager notranjo integriteto in je potrpežljiv. Bistveno za trajnostni uspeh je ustvarjanje ravnovesja med aktivnostmi usmerjenimi v prihodnost na eni strani in trenutnimi, vsakodnevnimi posli na drugi strani, kar je v skladu s to strategijo. Podjetje ne sme pozabiti na rutinska opravila ali zanemariti strank, saj lahko v nasprotnem primeru ogrozi poslovanje. Zaposleni morajo imeti manevrski prostor, da sami pokažejo zanimanje in spremljajo vizijo, pripomorejo k obsežnim spremembam in dajejo pobude za obnavljanje tekočih procesov. Za sproščanje organizacijske energije v celotnem podjetju je odločilnega pomena, da se ne samo vrhovni management, temveč managerji na vseh vodstvenih ravneh odlikujejo v svojem delu Osnovne naloge aktiviranja organizacijske energije Ker tako nevarnosti kot priložnosti vodijo do izrednega aktiviranja potencialov v podjetju, mora biti prioriteta vodstvenih delavcev pri obeh strategijah sproščanja organizacijske energije, kako kolektivno pozornost podjetja neomejeno usmeriti bodisi na pretečo nevarnost bodisi na vizijo. Lahko se torej zgodi, da pomembne iniciative padejo v vodo ali pa podjetje izgubi ravnotežje zaradi odklonilnega odnosa. Običajno imajo raznovrstne aktivnosti, ki se odvijajo vse hkrati, različne prioritete v podjetju. Glede na to, da ima vsak oddelek svoje strategije in naloge, je podjetje zaradi številnih aktivnosti tako rekoč preplavljeno z informacijami, zahtevami in različnimi možnostmi delovanja. Če se managerji uspejo prebiti skozi rutinsko vsakodnevno delo, s ciljem, da nevarnosti in vizije ostanejo prioriteta, se bodo v podjetju nenehno odvijali procesi spreminjanja. Le tako lahko pričakujejo, da bodo zaposleni čustveno vpeti, angažirani in prizadevni kot skupina. Da pa trud ostane enako intenziven, je treba pozornost držati na visokem nivoju. Poznamo tri dejavnike, s katerimi lahko upravljamo pozornost: branding oziroma v tem primeru enostavno, dobro prepoznavno in tematsko primerno oznako osrednjega inovacijskega procesa, intenzivno osebno komuniciranje vrhovnega managementa, sporočilno jasen in reden monitoring. Za lažje razumevanje bomo naštete dejavnike razložili na konkretnem primeru. Lufthansa je pred leti želela vso pozornost koncerna usmeriti v celovit strateški program, zato ga je poimenovala D-Check. Ime naj bi asociiralo na določene cilje, aktivnosti in procese te letalske družbe, ob tem pa so oblikovali še primeren logotip. Zaposleni v posameznih enotah so začeli uporabljati določene pojme, fraze, govorico, sprejeli so drugačen način

22 22 razmišljanja in se tako popolnoma identificirali s podjetjem. Pri tem si je top management pomagal z direktnim komuniciranjem v obliki prireditev, ki jih je organiziral za vse skupine v podjetju. Brez monitoringa in poročanja bi bil program D-Check nekoristen, zato so zaposlene s pomočjo barometra vsak mesec obvestili o njegovem napredku, na katerih področjih so bili doslej uspešni in kje so se pojavljale težave. Linijski managerji in ostali zaposleni na podlagi vedenja, reakcij, odločitev in izjav, ki jih daje najvišji management, ocenijo situacijo, v kateri se nahaja podjetje oziroma v kateri smeri deluje. Po različnih dogodkov si ustvarjajo lastno ozadje in natančno opazujejo način obnašanja vodilnega kadra, ki jim v povezavi z določenimi izjavami predstavlja nek simbol. Takšno vedenje zaposlenih odločilno vpliva na organizacijsko energijo podjetja, zato ga mora vodstvo izkoristiti za aktiviranje zmogljivosti podjetja. Za pozitiven vpliv na zvišanje pozornosti v podjetju in učinkovito uresničevanje vizije top management uporablja različne simbolične aktivnosti, med drugim investira v projekte, da tako prikaže realno udejanjanje vizije. Tako velikokrat zavestno prerazporedijo finančna sredstva iz sicer pomembnih aktivnosti v projekte, ki so odločilni pri premagovanju kriz. S tem želijo vzbuditi zavest zaposlenih, da bi se le-ti zavedali resnosti situacije. Učinkovito posredovanje managementa s pomočjo simbolizma je povečanje veljave določenim zaposlenim, ki vlagajo več truda za uresničevanje vizije in se pri tem nadpovprečno izkažejo. Tako glavne akterje kot tiste, ki zavirajo inovacijske procese, izpostavijo interni javnosti. Za uspešno uvajanje sprememb je potrebno vključiti prave ljudi, po drugi strani pa se mora podjetje v določenih situacijah posloviti od oseb, zlasti iz vrst vodilnih delavcev, ki so naklonjeni starim sistemom in po večkratnih poskusih prepričevanja delujejo v nasprotju s strategijo, ki jo je izbralo najvišje vodstvo. Učinkovita pot do pozitivnega simboličnega managementa predstavlja med drugim tudi osebna in vidna udeležba top managerjev na sestankih, projektnih sejah in obiskih posameznih oddelkov. Zaposleni jih občudujejo kot vzornike, saj so se očitno brez težav vključili v glavne aktivnosti uresničevanja vizije. Slednje je dolgotrajen in naporen proces, še posebej, če želimo biti pri tem učinkoviti. Zaposlenim je ves čas potrebno posredovati informacije o pomembnosti prioritet in pravilno usmerjati njihovo pozornost. Managerji to storijo s pomočjo simboličnih aktivnosti in z ohranjanjem visoke ravni koncentracije zagotovijo dolgoročno uspešno sproščanje organizacijske energije. 3.2 Osredotočanje organizacijske energije Osredotočanje energije je pomembno za usmerjanje čustev v podjetjih, ki so v razjedajočem stanju in kjer se veliko dogaja. Vodstvo se mora neposredno spopasti z uničujočim dogajanjem in ustvariti priložnost, v kateri zaposleni predelajo notranje spore. Vodje v poudarjanju podobnosti, enotnosti, skupne vizije in ciljev pri zaposlenih pretrgajo negativne spirale in energija se pozitivno usmeri. Gonilne sile osredotočenosti najdemo predvsem v notranjih položajih in internih procesih oziroma na področjih delovanja v podjetju. Poleg aktiviranja in sproščanja je osredotočanje organizacijske energije odločilna naloga in pristojnost managementa. Osredotočanje oziroma fokusiranje pomeni skupna usmeritev in koordinacija sil angažiranosti, pozornosti, navdušenja - v osrednje aktivnosti in cilje podjetja, kar je v bistvu značilno za ustvarjalno energijo. Medtem ko managerji vlagajo veliko truda v sproščanje energije, pa vodstveno vlogo osredotočenja pogosto podcenjujejo. Številni koncepti managementa so naravnani tako, da podjetja po

23 23 predlaganih kriterijih vzpodbujajo k osredotočenosti na točno določena področja delovanja. V nekaterih podjetjih je stroge kriterije nemogoče dosledno prilagoditi na raven posameznega oddelka. Vsekakor pa se velik primanjkljaj kaže v vodstvenem vedenju managementa, ki naj bi podpiral razsežnost vsebinske usmeritve in poskrbel za dejansko uresničitev skupne namere vseh zaposlenih. Ob pomanjkanju osredotočenosti se podjetja soočajo zlasti s temi težavami: visoka energija je usmerjena v aktivnosti, ki izpodbijajo ustvarjalnost, zaposleni se glede na širok obseg obveznosti angažirajo na manj pomembnih področjih ali opravljajo rutinske naloge, pri odločilnih aktivnostih so le deloma uspešni, pomanjkanje povezanosti med zaposlenimi in popuščanje čustvene vpetosti v delovne aktivnosti, dolgoročna ogroženost kompetenc zaposlenih. Podjetjem, ki uspešno obvladujejo spremembe in jasno določajo razvojne strategije, z pravilnim usmerjanjem uspe premik od naravnanosti k priložnostim oziroma obvladovanja kriz do dejansko osredotočenega in intenzivnega angažmaja udeležencev celotne organizacije. Osredotočenje lahko označimo kot že drug osnovni proces pri nastajanju visoke in ustvarjalne energije. Poleg koordinacije in skupne usmerjenosti je cilj osredotočenja organizacijske energije zagotavljanje povezanosti, discipline in vztrajnosti. Dejavniki osredotočenja, ki vplivajo na nastanek organizacijske energije so skupna zavezanost, skupno prepričanje o uspehu ter pripadnost in povezanost Skupna zavezanost Pot celovitega prestrukturiranja podjetja, uvajanja sprememb v delovne procese ali privajanja novim razmeram na trgu, je trnova, posejana z ovirami, velikokrat se vodilni soočajo z odporom zaposlenih. Pogosto iz razumljivih razlogov, saj je posamezniku onemogočeno, da bi uveljavil svojo osebnost na delovnem mestu. Za uspešno preobrazbo je odločilnega pomena organizacijska energija, ki se odlikuje po visoki osredotočenosti na bistvene cilje podjetja in deluje kot posebna sila skupne zavesti, vztrajnosti in sposobnosti premagovati težave. Osrednji dejavnik osredotočenosti je torej skupinska zavezanost. Zakaj so nekateri sodelavci in različni timi zmeraj v pripravljenosti, čustveno vpeti v aktivnosti in sposobni dosegati nadpovprečne rezultate z namenom doseči skupni cilj? Med zaposlenimi in podjetjem se sčasoma razvije poseben odnos, ki je odvisen od intenzivne zavezanosti k ciljem, nalogam, delovni skupnosti in podjetju nasploh. Skupna zavest ali zavezanost zaposlenih zelo vpliva na njihov vložek, vztrajnost in zbranost pri delu. Označujemo jo kot silo, s katero je skupina posameznikov čustveno, razumsko in moralno zavezana namenom in ravnanju podjetja. Za organizacijsko energijo je namreč odločilna popolna skupna zavezanost vseh udeležencev in ne samo posameznega zaposlenega, saj lahko le s skupnimi močmi dosežejo izjemno ustvarjalnost in se soočijo z vsakršnim izzivom. S tem povezana je tudi pripravljenost in lojalnost zaposlenih, da vložijo energijo v skupne namene, kljub težavam in neuspehom. Kolektivna zavest, kot jo tudi imenujemo, je del skupinskega vzorca razmišljanja, kamor spada tudi soglasno razumevanje ciljev in določen način vedenja vseh udeležencev. Tisti, ki imajo razvit svojstven odnos in odgovornost do ciljev podjetja, se na odstopanja ciljev in krčenjem pravic odzovejo z

24 24 nejevoljo. Moramo se zavedati, da zavezanost k sedanjemu stanju ne prinese ustvarjalne energije. Zaposleni morajo biti naklonjeni ciljem, nalogam, posebnim izzivom in inovacijskim procesom, pri čemer je naloga managementa, da z uporabo primernih strategij in vzvodov vzpostavi skupno zavezanost. Vodilni morajo biti zato pozorni predvsem na aktivno vzpodbujanje skupnih ciljev, dobro komunikacijo in podajanje informacij iz ozadja. Vzpodbujanje skupnih ciljev kot podpora vodstvenim aktivnostim za dosego skupne zavezanosti Vodstvo lahko tudi ob pomoči kadrovske službe z podpornimi aktivnostmi doseže skupno zavezanost. Oboji imajo pri razvoju slednje pomembno vlogo, saj lahko signifikantno delujejo na njene značilnosti; na osebno povezanost z nalogami, skupno prepričanje o učinkovitosti, zavedno vplivanje na delovni proces. Uspešna vodstva pri tem računajo na močno čustveno povezanost in s tem zavestno ustvarjajo notranjo odgovornost. Skupaj doživeto navdušenje, fascinacija in čustvena vpetost so lahko osnova za močno skupno povezanost s skupnimi cilji in aktivnostmi. K temu lahko še posebej pripomorejo žive slike o zaželenem položaju oziroma situaciji. Iz tega sledi, da cilji, ki jih oblikujemo sami, ustvarjajo boljšo zavest in je tudi verjetnost uresničitve večja. Zato naj bi vodilni predali odgovornosti za uresničevanje nekaterih ciljev v okviru dolgoročne strategije timom ali oddelkom v podjetju. Vodstvo naj sodelavcem omogoči možnost izbire, saj doživljanje tega, da lahko vplivajo na nekaj oziroma so del resne igre, zviša skupno zavezanost. Komunikacija in podajanje informacij iz ozadja kot podpora vodstvenim aktivnostim za dosego skupne zavezanosti Managerji naj bi v okviru aktivnosti za vzpodbujanju skupne zavezanosti namensko vlagali sredstva v razvoj komunikacijskih poti in podajanja informacij iz ozadja. Brez izmenjave in uskladitve informacij podjetje ne bo nikdar prišlo v stanje ustvarjalne energije. Z dobrim dvostranskim komuniciranjem se zaposleni bolj potrudijo in lastne interese v korist skupnih potisnejo v ozadje. Vodstva naj omogočijo neposredno in osebno sodelovanje zaposlenih, od katerih pričakujejo, da bodo zavzeti. Še posebej v začetnih fazah razvoja je pomembno, da imajo udeleženci slično razumevanje nekega cilja, zato so neposredna soočenja in skupne izkušnje neprecenljivega pomena. Druga točka izboljšanja skupne zavezanosti je povečanje kakovosti in okrepitev komunikacijskih procesov med sodelavci in vodilnimi kadri. Slednji naj vzpodbudijo posamezne skupnosti, da odprto spregovorijo o ocenah in idejah, prav tako storijo to o svojih čustvih. Neposredno in odprto sporazumevanje je za kooperativni razvoj povezovalnih skupnih ciljev zelo pomembno. Managerji naj bodo pozorni, saj lahko izkušnje pri komuniciranju pripomorejo k hitremu učenju. Time naj pozovejo in jih podprejo, da naj aktivnosti analizirajo s kritičnim očesom, glede na to ali so dosegli zastavljene cilje in ali so se držali vseh dogovorov. Pozitivne ugotovitve, o uspešno preseženih mejnikih svojih sposobnosti in dobrem napredovanju posameznih procesov, krepijo lastno identiteto na eni in skupno zavezanost na drugi strani.

25 Skupno prepričanje o uspehu Podjetja se med seboj zelo razlikujejo glede na zaupanje v lastne sposobnosti oziroma dvomljivost v kompetence. Pod tem opisom se skriva fenomen skupnega prepričanja o uspehu in učinku. Če podjetje in njegove enote premorejo le malo zaupanja in vere vase, za soočenje z izzivi, kot so na primer premagovanje nevarnih situacij ali uresničevanje zastavljenih strateških ciljev in tako slediti viziji, je začasni trud rezultat začetnega občutka navdušenja oziroma nujnosti. Žal tudi ne razvijejo potrebne vztrajnosti in neprestane zagnanosti. Zaposleni v organizaciji, ki imajo izjemno skupno prepričanje o uspešnosti, globoko verujejo v njene zmogljivosti. Iz te skupne zavesti sledi, da lahko tudi sami dosegajo zelo ambiciozne cilje, vlečejo sile in skupno samozavest. Kolektivno prepričanje v uspeh pomeni, da posamezniki ne ocenjujejo lastnih kompetenc, temveč podajajo ocene skupnih sposobnosti in možnosti delovanja. So pa prav samozavestni posamezniki tisti, ki s svojim prepričanjem»okužijo«sodelavce ter jim pomagajo prebuditi zaupanje vase. Takšno prepričanje seže zelo daleč, saj je zlasti v časih, ko v podjetju potekajo negotovi inovacijski procesi in kadar deloma tudi cilji, strategije, vizije in nevarnosti puščajo odprta vprašanja, izkaže skupna zavezanost kot odločilen dejavnik. Podjetja z trdnim prepričanjem o lastnih zmogljivostih lažje operirajo z pritiski, nasprotovanjem in drugimi težavami, pa tudi kritične situacije jih ne zaustavijo pri odločilnih korakih k uspehu. Managerji odločilno vplivajo na prepričanje zaposlenih, ali so dorasli zahtevam in izzivom podjetja, zato lahko vsakem posamezniku povrnejo vero v lastne sposobnosti, tako da uporabijo vodstveno vedenje. Za krepitev skupnega prepričanja o učinkovitosti bodo vodilni izbrali štiri poglavitne poti, in sicer: uspešne izkušnje, učenje vzorcev, neposredno prepričevanje, čustveno stanje posameznih enot oziroma celotnega podjetja. Uspešne izkušnje Doživljanje uspeha je najboljši vir zaupanja in prepričanja v lastne učinke. Podjetje in njegovi timi dobijo skozi dosežke v praksi neposredno povratno informacijo o lastnih zmožnostih. Še posebej pozitivne izkušnje, ki jim dajo novih potrditev, so situacije, v katerih se morajo soočiti s težkimi nalogami, na koncu pa jih doleti praviloma nepričakovan uspeh. Na takšne trenutke se spomnijo zmeraj, ko se lotevajo novih projektov, kar jim seveda vlije dodatno moč. Vloga vodilnega kadra je, da time oziroma celotno podjetje večkrat pripelje v takšen položaj, da kot skupnost popolnoma aktivirajo in izkoristijo svoje zmogljivosti. Vodstva imajo idealno možnost prav v času uvajanja inovacij, da različnim oddelkom naložijo zahtevnejše naloge, za katere se mora naenkrat angažirati večje število zaposlenih. Seveda morajo biti pozorni tudi na to, da bodo zaposleni občutek o skupnem dosežku pripisali le sami sebi. Učenje vzorcev Prepričanje o učinkovitosti in uspehu na posameznih področjih in v vsej organizaciji lahko podkrepimo tako, da se ozremo po uspehih drugih oddelkov ali projektnih timov in

26 26 skušamo razviti zaupanje v lastne sposobnosti. To je dober način za okrepitev, če so zaposleni dokaj negotovi ali pa se jim v bližnji prihodnosti ne ponuja nobena priložnost, da bi preizkusili sad izziva. Zaradi primerjav posamezniki različnih timov posnemajo drug drugega oziroma se takšno vedenje podzavestno raznese med sodelavci ali skupinami. Managerji naj bi jim tako omogočili vpogled v delovanje neke skupine, da bi se neposredno učili iz njihovih izkušenj in jim posredovali znanje, ki ga potrebujejo za sprejemanje izzivov. Neposredno prepričevanje Tretja pot vplivanja na kolektivno zaupanje v uspeh je neposredno prepričevanje. Managerji naj bi ustvarjali pozitivno vodstveno ozračje, in sicer tako, da bi pokazali zanimanje o idejah in čustvih posameznih timov ali oddelkov v podjetju. Lahko se vodstvo obrne na samo enega zaposlenega, ki premore visoko stopnjo samozaupanja in ki svoje vedenje lahko prenese dalje na sodelavce. V tistem trenutku, ko manager zahtevnejše naloge preda nekemu oddelku ali timu, izkaže globoko zaupanje v njihove kompetence. Lahko jim tudi pove, da verjame v njihovo delo in na tak način izzove trud in posledično dosežke. Zaposleni na podlagi njegove izjave ocenijo, da razdelitev nalog ni bila mišljena kot dodatna obremenitev, dobri primeri iz prakse in povratne informacije pa so potrditev, da so dobro izvršili opravila. Čustveno stanje Zadnji način izgradnje prepričanja v skupne sposobnosti je čustveno stanje podjetja ali posameznih enot. Kadar se slednji soočijo z novimi nalogami v okviru premagovanja kriz ali le sledijo viziji, v podjetju nastane čustvena napetost oziroma pozitivna razburjenost. Te spontane čustvene reakcije navdušenja ali skupnega občutka nujnosti vzpodbudijo razmišljanje, da bodo zastavljene cilje uspešno dosegli. Z prenosom takšnega zavedanja na druge udeležence v podjetju lahko enormno dvignejo medsebojno samozavest. Seveda se lahko zgodi tudi obratno, vendar je naloga vodstva, da negativno čustveno napetost že na začetku omejijo in ustvarijo idealne pogoje za dobro vzdušje Pripadnost in povezanost Za visoko pozitivno organizacijsko energijo ali ustvarjalno energijo je značilno, da udeleženci držijo skupaj in se trudijo za skupni cilj. Pri visoko negativni energiji, torej razjedajoči energiji, pa zaposleni veliko moči porabijo za uveljavljanje lastnih interesov in spodkopavanje drugih oseb, skupin ali oddelkov v podjetju. Seveda iz tega vidika gledano zaposleni, pri katerih je prisotna ustvarjalna energija dosegajo boljše rezultate, saj reševanje usmerijo v skupne naloge ali probleme. Kadar so močno povezani, si med seboj pomagajo in si delijo skupen občutek pripadnosti, kar se kaže v čustveni povezanosti udeležencev in v veselju do dela. Zaradi tega so zaposleni zelo ponosni na svoj tim, oddelek in nasploh na to, da spadajo zraven, kar se vidi že navzven. Zavedajo se tudi obveznosti do skupnih nalog in čim bolj pomembni so skupni cilji za podjetje tem bolj intenzivna je podvrženost nalogam in tem močnejša je tudi pripadnost. Pri tem kažejo

27 27 zaposleni visoko stopnjo angažiranosti, saj jim biti zraven ali pripomoči k čemu pomeni neko potrditev. V oddelkih, kjer je zaznati intenzivno jakost občutka pripadnosti, se sodelavci med seboj zelo podpirajo, tudi priskočijo na pomoč, kadar je nekdo v zaostanku, nenazadnje gre za izpolnjevanje skupnih nalog. Vodilni delavci naj bi pripadnost in povezanost zaposlenih v podjetju namensko vzpodbujali. Eden izmed načinov je tudi, da se sami»žrtvujejo«in s tem simbolizirajo, da so pripravljeni investirati čas in sredstva ter tako dvigniti vrednost skupnega napora. V glavnem, neposredno vodstveno vedenje vpliva na občutek pripadnosti. Predvsem določene oblike vedenja transformacijskega vodstva, kot je na primer zaupanje v oddelek, posredovati optimizem in ponos oddelku, lahko učinkujejo na povezanost vseh udeležencev v podjetju. Tako naj bi vodje izpostavili pomembnost prispevka določenih organizacijskih področij in jih vzpodbudili k samostojnemu postavljanju skupnih ciljev. Top management ima na voljo še več načinov za okrepitev pripadnosti. Prvo kot prvo naj bi podjetje ustvarilo zaupanja vredno organizacijsko kulturo, ki ustvarja družinsko vzdušje. Zaposleni, ki čutijo globoko pripadnost neki organizaciji, s svojo kulturo individualne cilje dajejo v ozadje, če sploh jih omenjajo, za njih so pomembni le skupni dosežki. Podjetje zaposlenim dokaže, da jim zaupa in je prepričano v odgovorno izvedbo načrtovanega dela. Le-ti se zanesejo na delodajalce in verjamejo v udejanjanje njihovih besed. Podjetje je kot kvazi družina, to pomeni, da se vodstvo prilagaja pričakovanjem in potrebam zaposlenih. Ker jih spoštujejo, jih tudi dolga leta zadržijo v podjetju. Zaradi prijazne organizacijske kulture se zaposleni ne počutijo utesnjeni in se zato lažje prepustijo sodelovanju znotraj posamezne enote in nasploh v podjetju. Managerji so jim pri tem za zgled, saj predstavljajo živo skladnost organizacijske kulture. Nenazadnje pa ne smemo pozabiti na dober pretok informacij in razvoj komunikacijskih poti med vodstvom in zaposlenimi. Pogajanja, doseganje soglasij in splošno komuniciranje naj bo pošteno, odprto in transparentno. Zato da enota dobesedno zraste skupaj, je koristno, da zaposleni skupaj doživljajo nove izkušnje in si tako izmenjujejo čustva, kot je veselje in navdušenje nad skupnimi uspehi. 3.3 Preprečevanje in odpravljanje razjedajoče organizacijske energije Doslej smo predstavili strategije, kako podjetje premakniti iz stanj ali ravnodušne ali udobne inertnosti v stanje ustvarjalne energije s pomočjo sproščanja energije. S pomočjo dejavnikov osredotočanja smo slednjič poskrbeli, da rezerve v podjetju dejansko aktiviramo in produktivno izkoristimo. V tem poglavju bomo obravnavali kako uporabiti razjedajočo organizacijsko energijo, katere značilnosti smo opisali že v poglavju Sicer se razjedajoča energija pojavi, kadar podjetje v primerjavi z prej omenjeno lenobnostjo pokaže pozornost in čustveno vpetost v razmahu visoke aktivnosti, vendar pa je ta energija negativno usmerjena in škodljiva za podjetje. Posledica tega je, da sile niso pozitivno usmerjene in izkoriščene za reševanje skupnih problemov, ampak se destruktivno uporabljajo znotraj podjetja. Pomeni, da prihaja do notranjih bojev, špekulacij ali kontrapolitičnih aktivnosti.

28 28 Tipični simptomi v večini primerov so negativna čustva sovraštvo, jeza, slaba volja, strah ali agresija. Mnogo podjetij prav v občutljivih procesih transformacije zapade v stanje negativne energije. V procesu transformacije se pojavljajo tako faze z pozitivnimi kot tudi negativnimi čustvi. Začetne aktivnosti, ki z novimi možnostmi prinašajo prepričanje v verjeten uspeh, povzročijo neke vrste zgodnjo evforijo. Ta se sprevrže v negotovost in strah, ko zaposleni ugotovijo, da projekta morda ne bo mogoče uresničiti, se morebiti bojijo, da bi izgubili delovno mesto ali pa jih utegnejo premestiti, zaradi česar bi bili prikrajšani za dotedanji status. Ponavadi v takšnih situacijah nihče ni pasiven, ampak se razburja in upira, s svojimi aktivnostmi skuša svoj položaj okrepiti, druge osebe ali namene neke organizacije pa očrniti. Podjetje pride do odločilne točke, kjer se bo skozi upravljanje čustev razjasnilo ali bodo intenzivne negativne sile vodile vse od frustracij do mogoče ravnodušne notranje odpovedi in odpora do podjetja, ali pa se bodo osredotočili na skupne možnosti, zaradi česar bodo bolj zadovoljni in se bodo lažje poistovetili z organizacijo. Čustva so odločilna gonilna sila notranjih nesporazumov in sporov, ki bistveno vplivajo na obseg bodisi konstruktivne bodisi destruktivne usmerjenosti organizacijske energije. Čeprav negativno razburjenje in razjedajoča energija nastopata le v krajših fazah, se spomini, izkušnje zaposlenih in managerjev držijo dalj časa, saj so ti prizadeti, njihov odnos pa skrhan. Pri vsakem nadaljnjem srečanju v okviru projektov ali na sestankih se že pri sami prisotnosti določenih oseb znova pojavijo občutki prizadetosti, ponižanja, jeze ali maščevanja. Posebnost upravljanja z destruktivnimi silami je, da je tako podjetje zelo vpeto v delovanje in izredno budno, vendar to pomeni, da v tem primeru nikakor ne moremo uporabiti strategije aktiviranja zmogljivosti, saj bi se prisotni v podjetju med seboj nezavedno izzivali in bi konflikti postali le še ostrejši. Top management naj bi tako sproščene zmogljivosti iz samouničevalnega stanja korak za korakom usmeril v osrednje poslovne aktivnosti vseh udeležencev. Ob pomoči strategije za preprečevanje in reduciranje negativne razjedajoče energije lahko managerji odpravijo notranjo indiferentnost, in sicer z osredotočenostjo na skupne cilje. Za premagovanje razjedajoče energije je pomembno poznavanje vpliva posameznih in skupnih čustev na organizacijsko energijo. Individualna čustva v podjetju so ocene zaposlenih in managerjev o dogodkih v okolju. Kadar je eden izmed njihovih ciljev pod negativnim ali pozitivnim vplivom, razvijejo čustveno napetost bodisi v obliki zadovoljstva in navdušenja ali frustracij, jeze in ravnodušja. Pogosto enaka čustva razvije več udeležencev v podjetju, posameznih timih ali oddelkih. Nekatere skupine lahko na podlagi uspehov ali zmožnostjo vplivati na spremembe začutijo navdušenje in evforijo. V nasprotju pa so druge skupine ali oddelki frustrirani, če njihovo delo zaradi sprememb izgubi pomen. Fenomen podobnih ali identičnih čustvenih reakcij večjega števila ljudi imenujemo skupna ali kolektivna čustva, ki naj bi si v praksi zaslužila večjo pozornost. Lahko je zavedno ali nezavedno, racionalno ali neracionalno ovrednotenje dogodkov ali informacij, ki so odločilnega pomena za dosego skupnih ciljev. Zaradi tega se celotno podjetje znajde v določenem čustvenem stanju (npr.: šok, navdušenje,..), bodisi pozitivnem bodisi negativnem. Za razjedajočo ali korozivno energijo so značilne negativna skupna čustva. Zaposleni iz začetnega razočaranja o poteku transformacijskega procesa nenadoma ognjevito reagirajo z jezo ali agresijo. Posledica tega je odsotnost na delu, menjavanje zaposlitev, nemotiviranost in cinizem kot tudi zmanjšana storilnost.

29 Vodstvena strategija reduciranja razjedajoče energije Čustva in njihova uporaba kot osrednja naloga vodilnih delavcev pri upravljanju z človeškimi viri dobiva vedno večjo veljavo. Doslej je zabeleženih le malo temeljnih spoznanj in nasvetov za managerje kako ravnati s čustvi, čeprav je znano, da je njihova vloga že po naravi privzdignjena. Neka raziskava je pokazala, da je 59 odstotkov dogodkov takšnih, ki izzovejo negativne emocije in so s tem vzrok za razjedajočo energijo, destruktivne aktivnosti in spreminjanje načina vedenja vodilnega kadra in njegovih sodelavcev. Večina se jih sploh ne zaveda čustvenih učinkov svojih dejanj. Organizacije naj bi s pomočjo organizacijske energije vzpodbudile managerje k zavestnemu upravljanju s čustvi, ki zajema usmerjeno vplivanje tako na individualna kot tudi kolektivna čustva, vzdušje ali emocionalne procese. Pri tem imajo vodilno vlogo, saj lahko v okviru svojega vodstvenega vedenja namensko zaznajo in pokažejo čustva ter jih tudi vzbudijo pri svojih sodelavcih. Tisti, ki se v podjetju srečujejo predvsem s skupnimi negativnimi čustvi in pripadajočim destruktivnim vedenjem, lahko sledijo strategiji reduciranja razjedajoče energije in privedejo podjetje v stanje ustvarjalne energije. Tri bistvene strateške naloge za upravljanje čustev z namenom spodbuditi zmogljivosti zaposlenih so: omejevanje izredno negativnih čustev, umirjanje stanja s spodbujanjem manj intenzivnih pozitivnih čustev in ohranjanje pozitivne napetosti in ponovno aktiviranje intenzivnih pozitivnih čustev. Omejevanje negativnih čustev Odgovorni naj bi s pomočjo strategije reduciranja razjedajoče energije sprva omejili negativna čustva. Managerji naj bi tako čim prej poskrbeli za to, da se negativne spirale pretrgajo in s tem preprečili negativna čustva kot so frustracije ali jeza, ki zelo škodujejo poslovnim procesom in sodelovanju med sodelavci, kar pa vpliva na dosežke podjetja. Vodilni kader mora prepoznati intenzivno negativna čustva ter jih namensko omejiti in umiriti. Za reduciranje negativnih napetosti naj si tako prizadevajo ustvariti čim boljšo skupno predstavo o podjetju, kar storijo s skupno vizijo, strategijami in kolektivnimi cilji ali pa določijo vzrok za uvajanje sprememb. Management naj poudarja skupne značilnosti podjetja, saj prednjačenje lastnih interesov, osredotočanje navznoter in s tem povezani notranji boji ter sovražno vedenje, pravzaprav vedenje vseh udeležencev, predstavlja nevarnost za podjetje. V večini primerov je povezanost med zaposlenimi kot neizbežna soodvisnost za uspeh in nobena od nasprotujočih si strani ne more preživeti kot samostojna enota. Nenehna konkurenca, vse večja kompleksnost izdelkov in storitev ter tudi združljive poslovne strategije in pojav kriz posameznikom ne pustijo manevrskega prostora za sebične aktivnosti ali tekmovanja znotraj podjetja. Top management se lahko ponovno osredotoči na nekoč bistvene cilje in odvrne zaposlene od napačnih razlag, eksplozivnost sporov pa izkoristi za skupni uspeh posameznih enot, ne da bi pri tem podvomil v njihovo pomenljivost in odgovornost. Pogosto se v samem podjetju ali posameznih oddelkih zakorenini destruktivni vzorec vedenja, ki lahko mesece, včasih tudi leta sloni na sovražnosti in nenaklonjenosti in se utrdi kot neke vrste kultura pripisovanja krivde. V tovrstnih situacijah ne moremo črpati energije iz skupnosti, saj je grob sovraštva že preglobok in tako vodilni kot tudi oddelki ne reagirajo na pozitivne impulze. Učinkoviteje je, da ravnamo nasproti notranjemu zaznavanju in podjetje čustveno pretresemo, čeprav se le-to nahaja tik pred emotivno

30 30 eksplozijo. Vodstvo skuša z raznimi sporočili ali dejanji šokirati managerje in zaposlene ter jih na tak način soočiti z neizbežnimi posledicami samouničujočih sporov. Šokantni doživljaji povišajo že prisotno napetost, vendar to lahko služi tudi kot ventil za nakopičeno negativno energijo. Za učinkovito obvladovanje in premagovanje negativne energije naj se zaposleni jasno soočijo z destruktivnimi navadami, vedenjem in posledicami, ki sledijo podjetju ter posameznim enotam in jih tudi javno predstavijo. Vodstvo to stori tako, da pred vsemi razgali informacije o kupcih, ki so prekinili pogodbo z podjetjem, koliko znašajo stroški notranjih nesporazumov, odhodi zaposlenih iz podjetja ali pa priložnosti, ki so jih izpustili iz rok. Obenem jim posredujejo novice o novih izdelkih, inovacijah in doseženih donosih, ki so plod dobrega poslovanja osrednjih konkurentov na trgu in jih tako soočijo z škodo egoistične usmeritve. Napetost se sčasoma zmanjša, saj pozornost preusmerijo na skupne potrebe podjetja. Smiselno je, da vodstvo izkoristi trenutno odprtost in predlaga ali oblikuje stvarne ukrepe za premagovanje razjedajoče energije skupaj z udeleženci. Pri tem je odločilno, da javno podprejo in pokažejo zaupanje v zmogljivosti podjetja za nadaljnje kooperativno sodelovanje. Po fazah razjedajoče energije zaposleni podzavestno še dolgo časa razmišljajo o razprtijah, saj se prav čustva osebne sovražnosti skozi notranjepolitične aktivnosti globoko zakoreninijo v spomin in že ob neznatnih impulzih lahko ponovno izbruhne destruktivna dejavnost. Zato naj vodilni kader o prvem uspešnejšem sodelovanju obvesti vso podjetje, v kolikor pa bi prišlo do kršenja nove oblike dogovora, naj ostanejo dosledni in nato ustrezno reagirajo, po potrebi tudi sankcionirajo. Predvsem izredno negativne energije lahko poleg vodilnih v podjetju omejijo in odpravijo tako imenovani»upravljavci s strupi«. To so osebe v podjetju, na primer kadrovski delavci, ki jim zaposleni zaupajo in s katerimi se lahko pogovorijo o težavah na delovnem mestu. Za iskanje rešitev je pomembno, da imajo»upravljavci s strupi«dober odnos z vodstvom. Managerjem namreč dajejo koristne informacije iz ozadja, s pomočjo katerih ti izdelajo izboljšave v poslovnih procesih. Takšni zaupniki so bistvenega pomena, ker vodilnim prenašajo občutljive ali čustveno negativne informacije, ki jim velikokrat ali ostanejo prikrite ali pa do njihovih ušes pridejo popolnoma prirejene in ohromljene. Ponavadi so to neformalne osebe, ki si v neki skupini ali določenem oddelku neuradno pridelajo takšno pozicijo. Osebo vsi v podjetju poznajo in ji enostavno zaupajo. Kadrovski delavci pa lahko vlogo tudi naravno razvijejo in jo javno oznanijo (Simenčič, 2007b). Imajo odločilno vlogo pribežališča z obeh strani, če uporabimo kot prispodobo, in so neke vrste informator za managerje in za zaposlene. Slednjim tolmačijo izjave vrhovnega managementa, ki tako dobijo bolj realističen prizvok in se zato lažje osredotočijo na uresničevanje strategij. Spodbujanje manj intenzivnih pozitivnih čustev Druga strateška naloga pri upravljanju z čustvi v položaju razjedajoče organizacijske energije je spodbujanje manj intenzivnih pozitivnih čustev, kot je zadovoljstvo ali mirnost. Da bi managerji posamezne oddelke in njihove zaposlene brezkompromisno pripeljali v bolj umirjen položaj, naj v diskusiji o čustvenem stanju poudarijo, da negativna čustva nimajo izrecno škodnega učinka za podjetje. Prvi korak do zadovoljstva zaposlenih lahko naredi vodstvo z priznanjem v dvome o nepravilnostih in s kritično oceno stanja. S tem zaposleni uvidijo, da so njihovi pomisleki utemeljeni in da so jim vodilni prisluhnili.

31 31 Kadar so zaposleni napeti, frustrirani ali jezni se lahko vedejo konstruktivno. Ker so tako zelo čustveno vpeti v dogajanje, so sposobni sistematično in realistično doživljati dogodke in aktivnosti, zato tudi razvijejo boljše načine za odpravljanje nepravilnosti. Zaradi zavedanja o resnosti situacije, kljub negativnim čustvom, pokažejo interes za pobude, vztrajnost in ustvarjalnost. Vodilni delavci naj bi v svojem okolju te osebe prepoznali in jih aktivno vključili v dejavnosti podjetja, kar lahko vpliva na učinkovito spreminjanje negativnih dinamik. Vodstvo bi moralo biti zaposlenim za zgled. Predvsem je pomembno kako izžarevajo zadovoljstvo in s tem delujejo na posamezne udeležence v podjetju, ki se zmeraj ravnajo po njih, sledijo njihovem govoru, početju, načinu dojemanja in izražanju čustev. Pri tem morajo biti pristni in neomajni, še posebej v kritičnih situacijah se morajo zavedati, da so pošiljatelj in prejemnik kolektivnih čustev. Managerji naj bi jim tako pokazali kako se angažirati in poistovetiti z podjetjem. Za dobro počutje in izboljšanje vzdušja, naj bi zaposlenim posredovali informacije o prvih uspehih in poudarili skupne dosežke udeležencev v podjetju. Z nagovarjanjem pozitivnih čustev lahko vodstvo okrepi socialnodružbeno vedenje, ojača solidarnost, poveča medsebojno pomoč in kooperativnost med zaposlenimi. Ohranjanje in ponovno aktiviranje intenzivnih pozitivnih čustev Po spodbujanju manj intenzivnih je na vrsti ponovno aktiviranje in ohranjanje intenzivnih čustev. Prisotnost pozitivnih čustev kot so mirnost, zadovoljstvo in ugodje je rizična, saj lahko pozornost, pripravljenost in pozitivna napetost zelo oslabijo. Težko se je soočiti z težavami ali novostmi na začetku, če je v podjetju prisotno nagnjenje k lenobnosti in samozadostnosti. Pomemben korak za vodstva je zato, da predčasno obnovijo pozitivna čustva, ki ustvarjajo ustvarjalno napetost. Pri tem morajo biti pozorni, da ne razdražijo posameznih enot in tako sprožijo novih konfliktov. Uspešni vodja pri strategiji reduciranja razjedajoče energije v zaposlenih znova prebudi ponos, veselje, navdušenje ali strast nad skupnimi cilji. Z omejevanjem negativnih čustev, s spodbujanjem manj intenzivnih pozitivnih čustev ter umirjanjem strasti, ohranjanjem in ponovnim aktiviranjem intenzivnih pozitivnih čustev se lahko podjetje ali posamezno področje reši iz destruktivne faze in postane spet ustvarjalno. 3.4 Ohranjanje produktivne organizacijske energije Organizacija mora zagotoviti takšno okolje, ki ima ogromno energije za nenehne spremembe (Carter, 1999). Doslej predstavljene strategije in aktivnosti za sproščanje in osredotočanje organizacijske energije, kot tudi predlogi za omejevanje razjedajoče energije prikazujejo, kako lahko managerji spravijo podjetje iz neustvarjalnih energijskih stanj. Enkrat doseženo ustvarjalno organizacijsko energijo je treba trajno vzdrževati, vendar ugotavljamo, da imajo podjetja težave s tem. Če managerji po sicer uspešnem sproščanju in osredotočanju organizacijske energije premalo pozornosti usmerjajo v organizacijsko energijo podjetja, se v poslovne procese sčasoma prikrade neke vrste avtomatizem. Za vodilne kadre tako obstaja še četrti relevanten sveženj nalog pri upravljanju z energijo, in sicer ohranjanje in pospeševanje visoko pozitivnih energij. Managerji imajo za to na voljo

32 32 strategije usmerjene v ustvarjalno energijo in organizacijske strukture, ki vzpodbujajo ugodno energijo. Pri tem je pomemben razvoj inovativno in k delovanju orientirane organizacijske kulture ter sistematične in neprestane krepitve kakovosti vodenja podjetja. Osrednji izziv managementa je, da z energijo zavestno krmari skozi viharne tokove v podjetju, zato se energija uporablja, ne pa tudi porablja. Podjetje razvija svoje sposobnosti ter tako aktivira in povečuje intenzivnost delovanja v odločilnih projektih. Pomemben prispevek k ohranjanju in pospeševanju energije je vzpostavitev sistemov managementa, ki se nenehno obnavljajo, spreminjajo in imajo zmogljivost fleksibilnega koriščenja energije. Takšni sistemi delujejo proaktivno proti dinamiki organizacijske inertnosti in pripomorejo k nadaljnjemu razvoju potencialov v podjetju. Vprašanje kako ohraniti ustvarjalno energijo, ima zaenkrat nepopoln odgovor, saj se rezultati raziskav še zmeraj dopolnjujejo, praktično znanje pa je do neke mere še nezadostno. Z uporabo posebnih sredstev managementa lahko zagotovimo, da se podjetje ne ujame v tipične pasti organizacijske energije in tako zapade v katero izmed šibkih ali negativnih stanj. V prejšnjih poglavjih opisane strategije in aktivnosti za sproščanje in osredotočanje organizacijske energije ter predlogi za namensko omejevanje razjedajoče energije imajo kratkoročen oziroma le trenutni učinek, zato je treba za dolgoročno ohranjanje ustvarjalne energije obravnavati instrumente voditeljstva in uskladiti zmogljivosti sproščanja in osredotočanja oziroma energijske rezerve z fazami intenzivnega truda in produktivnosti. Uspešna podjetja znajo zavestno uskladiti in izmenjevati faze intenzivnega napora oziroma uporabe ustvarjalne energije z fazami regeneracije. Tako imenovana inkubacijska doba je namreč koristna, da prevetrimo možgane in se kasneje lotimo reševanje novih težav (Claxton, 2001). Da pa ne bi zaposleni v tem času postali preveč pasivni in bi se njihova pozornost zmanjšala, jih mora vodstvo informirati in podučiti o razlikah med fazami. To pomeni, da naj jim razložijo, da obširnim in globoko segajočim spremembam sledi faza, ko se optimizacija novih potekov in struktur odvija v manjših, ampak prav tako pomembnih korakih. Inovativni um se mora premikati med dovzetno razposajenostjo in osredotočeno odločnostjo v serijah z različnim ritmi in hitrostjo (prav tam, 2001). Tako razumevanje novih zahtev postane samoumevno in del vsakodnevnega vedenja v podjetju. Management s takšno taktiko in nedvoumnim komuniciranjem različnih sprememb v celotnem podjetju doseže različne učinke in si zagotovi rezultat, hkrati pa zavestno ravnanje z rezervnimi silami podjetja. Večja verjetnost je, da bodo obširne spremembe z poudarjanjem faze transformacije bolje izvedene. Namensko osredotočenje v obvladovanje in optimizacijo uspešne transformacije pa bo na tak način zagotovo dalo rezultate, kot smo jih načrtovali. Zanimivo je tudi dejstvo, da bo podjetje kljub velikim naporom znova poživilo svoje delovanje in si pridobilo novih energij za inovacijske procese. Za takšno ciljno usmerjenost pretoka energije v podjetju je kriv dejavnik voditeljstva v ravnanju s strategijami, osrednjimi dejavnostmi in načrtovanjem inovacijskih procesov in s tem tudi planiranje in razvoj strategij podjetja. Tukaj ima odgovorno nalogo vrhovni management, ki naj poslovne strategije in strategije posameznih področij postavlja usmerjeno v ohranjanje ustvarjalne energije in že na samem začetku prepreči nastanek pasti pospeševanja, ravnodušne lenobnosti, zaspanosti in izčrpanosti celotnega podjetja.

33 33 Podjetje se mora posvečati poglavitnim nalogam, za katere prav v navalu večjega števila aktivnosti zmanjka časa zaradi premajhne osredotočenosti. Med sistematično urejenimi prioritetami je treba za tiste odločilne pokazati maksimalen angažma, pozornost in vložiti čim več znanja ter ustvarjalnosti, ostala področja pa zanemariti do te mere, da postanejo del rutinskih opravil. Strategije za ohranjanje ustvarjalne energije so naravnane tako, da se podjetje osredotoči na manj aktivnosti in ciljev, ki pa so odločilnega pomena. Pomembnejša karakteristika te strategije je tudi enakomeren ritem izmenjave visoko energijskih faz in faz utrditve novih spoznanj ter regeneracije. Strategije, ki naj bi nepretrgano tvorile in ohranjale visoko pozitivno energijo, preprečujejo preveč razpršeno usmerjenost k nerealnim ciljem in daljše etape nedoločenosti. Potemtakem lahko z ciljno usmerjenim vodstvenim vedenjem zavedno vplivamo na osredotočenje energij neke organizacije in na preprečevanje izčrpanosti in preobremenjenosti zaradi nezadržnega pospeševanja spremenljivosti in strateških usmeritev. To so tudi poglavitne in neposredne naloge vodij za dolgoročno ohranjanje organizacijske energije. Pri dolgotrajno uspešnem upravljanju z energijo je treba razviti takšno vodstveno vedenje in sestaviti takšen sistem managementa, da podjetje samo aktivira in učinkovito usmerja lastne potenciale. Za dolgoročno uspešnost in ohranjanje ustvarjalne energije mora organizacija imeti samokritičen vrhovni management, ki vedno znova išče nove usmeritve in izvaja inovacijske procese. V nasprotju z želenim stanjem velikokrat opažamo vedenjske vzorce managerjev, ki imajo v sebi obrambni mehanizem za preprečevanje iniciativ ali se obotavljajo in omahujejo, nekateri pa so se sčasoma tudi naučili igrati nebogljenost. Vsako izmed teh vedenj vodi v stanje lenobnosti, saj managerji ne ravnajo preventivno in usmerjeno proti nekem cilju, niti ne vidijo niti ne izkoristijo priložnosti za uvajanje sprememb. So zelo pasivni, reaktivni in nikdar prostovoljno ne dajejo pobud. Vrhovni management bo pri upravljanju energije uspešen samo, če bo izredno ustvarjalen in poln energije, osredotočen in bo na trgu deloval daljnoročno. Čeprav se moramo zavedati, da top management ni baterija ali generator za pretvarjanje energije, saj lahko sam postane preobremenjen in žrtev ravnodušja in izčrpanosti. Sistem se mora sam obnavljati, ustvarjati čustveno napetost, budnost in navdušenje nad aktivnostmi, da se lahko spopade z novimi izzivi in s tem samodejno aktivira ustvarjalno energijo. Primeren sistem ne more delovati brez dobrega vodenja na vseh ravneh managementa, ki je pomembno za nenehno sproščanje energije. Z daljnosežnim in sistematičnim vključevanjem večjega števila vodstvenih oseb se poveča centrifugalna sila aktiviranja in usmerjanja organizacijske energije. Vendar pa managerji ne morejo odločati o razvoju, uporabi in prilagajanju sistemov. Oblikovanje le-teh in dejavniki za nenehno ohranjanje in vzpodbujanje organizacijske energije so v rokah samega vrha organizacije. Osrednji elementi sistema managementa, strategije, struktura in kultura, naj bi bili oblikovani tako, da se ustvarjalna energija v podjetju in posameznih enotah sistematično ohranjanja Energijsko usmerjeno ravnanje s strategijami Strategije dolgotrajno uspešnega upravljanja z energijami so naravnane tako, da se podjetje bori proti pastem pretoka energije. Čeprav smo v prejšnjem poglavju največ omenjali zanko pospeševanja, pa naj bi bil sistem managementa ciljno usmerjen tudi proti zanki

34 34 lenobnosti in zanki razjedanja. Tako se dolgoročno uspešna podjetja v prvi vrsti posvečajo preprečevanju udobne lenobnosti, ki se v povezavi s strategijami kaže predvsem v togih konceptih, po lastnih formulah učinkovitosti in prepričanju v uspeh ter v omejeni zaznavi slabih signalov iz okolja. Strateški procesi ohranjanja energije in dinamike v podjetju so predvsem blizu trgu in zelo fleksibilni. Uspešna organizacije imajo za prepoznavanje slabih signalov iz okolja zmogljive sisteme za zgodnje alarmiranje, ki pa zmeraj ne zaznajo pritiska ali nevarnosti. Težave in znaki krize se pokažejo šele s finančnimi kazalniki, da so spremembe nujno potrebne pa spoznajo, ko je že prepozno. Sistem, ki nas pravočasno opozori na dvomljive signale in nam omogoči hitre reakcije, naj bi se zanašal na kvalitativne kazalnike kot so stopnja inovativnosti, značilnosti organizacijske kulture, stanja organizacijske energije ali kazalniki na področju človeških virov, saj naj bi bili prvi kritični signali prav kvalitativne narave. Dolgoročno energijsko usmerjeno ravnanje s strategijami se kaže tudi v tem, da podjetja redno in sistematično ovrednotijo ter preverjajo ozadja strategij. To še ne pomeni, da strategije vedno znova načrtujejo, temveč jih le podpirajo z razvojem iz različnih perspektiv. Pomembna značilnost strateških procesov, ki tendenčno učinkuje na lenobnost, je stopnja vključevanja svežih informacij decentraliziranih enot in zunanjega preverjanja ozadja in razvoja strategije. Kadar so podjetja usmerjena navznoter, oblikovanje strategij pa preveč omejeno le na manjši krog višjih ravni managementa, se lahko zgodi, da postanejo slepa in se začnejo oddaljevati od aktualnih tržnih razmer. Čim večkrat bodo organizacije vključile zunanje strokovnjake v strateške procese, tem manjša je verjetnost inercije. Oblikovanje in uresničevanje strategije naj bi omejilo morebitne vire negativne energije, kot so tekmovalnost, prevladujoča notranja politika ali nasprotujoče si strategije različnih oddelkov v podjetju. Slednji naj se izogibajo razmišljanju o srži problemov ali dinamiki konfliktov v podjetju, ampak naj se osredotočijo na sicer skupno zavedanje težav, še bolj pa naj pozornost usmerijo v elemente, ki povezujejo, in sicer skupne strategije, identiteta in kultura podjetja. V praksi to pomeni, da v procesu razvoja strategije uporabijo mehanizme, ki medsebojno usklajujejo posamezne in skupne strategije. Namesto nenadzorovane rasti decentraliziranih enot je bistvo v usmerjenosti na osrednje aktivnosti in uporabo virov. Prav tako so lahko notranji konkurenčni boji, pojav front ali ustoličenih pozicij posameznikov dolgotrajno škodljivi. Ker zaposleni pozabijo na skupne strategije, na odvisnost od uspeha med posameznimi enotami, se pojavi neuporabna, razjedajoča energija Značilnosti energijsko ugodne organizacijske strukture V okviru sistema managementa energije velja, da je treba naravnati strukture tako, da so potenciali podjetja dolgoročno obsežno aktivirani in jih podjetje izkorišča za izpolnjevanje svojih ciljev. Istočasno lahko oblika strukture služi temu, da podjetje ščiti pred neželenim pospeševanjem in še posebej pred notranjo uporabo energije v razjedajočih procesih, hkrati pa podpira dolgoročno ohranjanje energije. Management se lahko pri zgradbi strukture orientira po tipičnih zankah organizacijske energije in preprečevanju le-teh. V prvi vrsti naj preprečuje tipične znake lenih struktur toge, ozko centralizirane strukture, poti odločanja so zapletene in dolge, stroga birokracija, podjetje je zaprto in omejeno. Z namenom, da je

35 35 podjetje dolgoročno prilagodljivo zunanjim spremembam in da se njegovi oddelki in udeleženci sami aktivirajo, je treba postaviti takšne strukture, ki omogočajo posameznim enotam, da kar se da fleksibilno reagirajo na tržne pobude. Vendar pa vodilni kadri ne morejo prepustiti vse odgovornosti in intuitivnih pobud posameznim členom podjetja, lahko pa jim z pomočjo primerne oblike organizacijske strukture posredujejo sposobnost ukrepanja. Uspešna podjetja prepričljivo uporabljajo decentralizirano prevzemanje odgovornosti in močno vodenje na posameznih področjih v podjetju, s tem da jim jasno podajo odgovornosti, obveznosti in svobodo pri oblikovanju strategij in pri samem delovanju. Vodenje kot osredotočanje energije naj bi bilo poleg decentralizirane odgovornosti skladno z globalnimi strategijami ali svetovno povezujočimi standardi in normami. Poleg takšnih velikih struktur naj bi management uporabil tudi nestalne oblike struktur kot so timsko delo ali projekti. Še posebej posamezni projekti povišajo čustveno napetost, pozornosti in pripravljenost zaposlenih ter so odločilen element za razbijanje omrtvičenosti zaradi hierarhičnosti ali birokracije. Podjetja, ki se v večji mere poslužujejo projektnih struktur, kmalu spoznajo, da je pozitiven učinek dolgoročen. Tretji način za doseganje nenehnega aktiviranja lahko dosežejo podjetja, ki se ne zanašajo le na formalne strukture, temveč zavestno izbirajo neformalne strukture, kot so ustvarjanje notranje mreže, kar izboljša med drugim tudi uporabo inovacijske storilnosti in spremenljivosti. Za razvoj neformalnih povezav in oblikovanje mrež morajo podjetja odstraniti ali zmanjšati predvsem formalne meje nanašajoč se na položaj in komunikacijske prepreke. Podjetja lahko s preoblikovanjem struktur preprečijo organizacijsko izgorevanje in ravnodušnost. V mislih imamo sistematično planiranje procesov reorganizacije v posameznih enotah. Reorganizacije se lotimo premišljeno, v rahlih razmakih in z jasno strateško usmeritvijo, saj namreč vsaka sprememba strukture zahteva visoko raven sproščanja in osredotočanja sil,zmogljivosti podjetja. Pogosto težko ocenljivi stroški učenja, izguba trenja in negotovost so podjetju v veliko breme in zahtevajo dodatne napore, ki jih lahko poleg vseh obveznosti premagujemo le kratek čas. Uspešna podjetja se odpovedo neomajnim in nikdar dokončanim reorganizacijam ampak imajo raje skladno in dosledno organizacijsko obliko, ki spodbuja radikalne spremembe in istočasno predvidi faze prestrukturiranja, uskladitve in optimizacijo novih vmesnikov. Da bi preprečili dolgoročno uničevalne energije z majhno mero zaupanja ali zavistjo, naj bi podjetja določila posebne oblike strukture, ki naj bi omejile notranjo konkurenco in delovale proti notranjepolitičnim spopadom. Osrednjo vlogo pri tem igra vednost ali nevednost o ciljih, namenih, aktivnostih in načinih razmišljanja drugih enot v podjetju in vodilnega kadra. Zato je treba drugim šibkejšim oddelkom zagotoviti neposredno povezavo z»idealnimi«oddelki. Z medoddelčnim komuniciranjem in približevanjem miselnih vzorcev, ki veljajo za popolne, lahko spoznavanje takšnih procesov postane nekaj samoumevnega. Za vzpodbujanje tega, je pomembno, da so meje med enotami odprte in da zaposleni čim večkrat rotirajo in se izmenjujejo med posameznimi oddelki v podjetju. Verjetnost, da bi se pojavile destruktivne energije, je skozi usmerjenost v skupne cilje in z krepitvijo neformalnih odnosov ter osebnih vezi, znatno manjša. Poleg vsega tega je pomembno, da za efektivno transformacijsko vodenje podjetje prilagodi organizacijsko strukturo glede na značajske lastnosti skupine zaposlenih (Kandalla et al, 2004).

36 Razvoj energijsko ugodne organizacijske kulture Organizacijska kultura je prepričanje in so vrednote o pravilih in stilih vodenja, administrativnih procedurah, ritualih in navadah, ki si jih delijo pripadniki neke skupine. Organizacijska kultura nekega podjetja igra pomembno vlogo pri vzpostavljanju sistema, ki sam od sebe nenehno črpa, obnavlja in ohranja energijo. Vendar pa ni zmeraj tako, da bi vrednote in norme dobrih kultur dejansko pozitivno vplivale na sile podjetja, tiste šibkejše kulture pa bi načeloma bile dolgotrajno negativne za energijsko ravnovesje. Tudi močna organizacijska kultura lahko neposredno vpliva na lenobnost v podjetju (Mehta et al, 2004). Globoko zakoreninjene kulture lahko zavirajo spremembe oziroma popolnoma onemogočijo njihovo delovanje. Po drugi strani pa lahko imajo popolnoma drug učinek, in sicer kadar so inovacije, spremembe in posamezne pobude del kulture. Potemtakem je vprašanje intenzivnosti, ali vrednote in norme pozitivno energijo vzpodbujajo ali jo zavirajo. Nadalje naj bi vodilne sile v podjetju v okviru svojih zmožnosti in vpliva sestavili kulturo, ki kolikor je le mogoče deluje nasproti zankam managementa energije. To pomeni, da so velik sovražnik razširjene značilnosti lenih kultur, kot so negibljive, neprilagodljive tradicije, splošno ustaljene ozke norme, nagnjenost k pritrjevanju, prilagodljivost in pritisk soglašati, ne nasprotovati čemu. Kultura, ki bo sprostila potenciale zaposlenih, mora vzpodbujati inovativnost, možnost izbirati, svobodo oblikovanja, podjetniško razmišljanje in delovanje. Pri postavljanju kulturnih okvirjev se številna podjetja trudijo biti odgovorna pri ravnanju z informacijami, s komuniciranjem in prikazovanjem ozadja. Tukaj nastajajo bistvene vzpodbude za premagovanje vsakokratnega nedoločenega stanja in stalen razvoj podjetja. Z vplivanjem na komunikacijsko kulturo, ki jo vodstveni kader močno oblikuje s svojim vedenjem, lahko preprečimo pojav organizacijskega molka ali organizacijskega miru. Takšno vedenje namreč izpodbija ideje, prikriva pomembna znanja in informacije iz ozadja. Nepravično in destruktivno podajanje informacij ali ignoriranje smiselnih rešitev, ki jih predlagajo zaposleni, poveča verjetnost, da se bodo udeleženci v podjetju umaknili in ne bodo želeli sodelovati pri inovacijskih procesih. V podjetju se poleg tega ustvari klima, ki je označena s skupnim prepričanjem, da se ne izplača vlagati truda za reševanje težav celotnega podjetja ali posamezne enote in da je njihovo mnenje lahko celo škodljivo. Najvišje vodstvo naj se zaveda svoje tako pozitivne kot negativne funkcije zgleda in naj vodi z podrejenimi kar se da odprto dvostransko komunikacijo. Z zglednim vedenjem in zavednim določanjem vrednot in norm, ki tvorijo okvirje za konstruktivno odkritost z kritičnimi informacijami, lahko obvaruje podjetje pred klimo molčečnosti. Pri postavitvi kulture naj managerji upoštevajo nevarnost organizacijske iztrošenosti in delujejo proti njej ter tako preprečijo, da bi se v podjetju naenkrat dogajalo preveč stvari hkrati. Vodilni naj bi osnovali takšne vrednote, ki potrjujejo ciljni izbor, osredotočenje na dosežke in čustveno vpetost zaposlenih. To pomeni, da tako managerji kot zaposleni zavedno izbirajo strateško pomembne zadeve in se zanje tudi izredno potrudijo, angažirajo. Managerji naj bodo pri upravljanju s kulturo pozorni, da vrednote in norme, ki so ugodne za negativno energijo, oslabijo, medtem ko povezovalne elemente, kot je občutek pripadnosti in zaupanja, pa okrepijo. Ko je podjetje nagnjeno k nenehni rasti, je pomembno ustvariti uravnoteženo organizacijsko kulturo, ki je z dobro mero zaupanja usmerjena v dosežke in uspeh. Pri prekomerni naravnanosti v zaupanje se predvsem v uspešnih podjetjih hitro pojavijo tako imenovani priskledniki, ki ovirajo produktivnost celotnega

37 37 podjetja. To povzroči nejevoljo tudi pri ostalih udeležencih, saj si ne znajo predstavljati, da managerji dovolijo takšno obnašanje. Pri tem se pojavita dve nevarnosti. Kot prvo, tisti udeleženci, ki nosijo zasluge za dosežke, izgubljajo dragoceno energijo v notranjepolitičnih spopadih, namesto da bi ostali osredotočeni na trg. Kot drugo pa v takšnih razmerah podjetje velikokrat zapustijo tisti ključni, najustvarjalnejši sodelavci in managerji, kar privede do slabe izbire med zaposlenimi in dolgoročne oslabitve podjetja. Za dolgotrajno ustvarjalno energijo je torej odločilnega pomena, da podjetje ustvari organizacijsko kulturo, v kateri bodo vsi udeleženci osredotočeni na dosežke in istočasno usmerjeni k razvoju skupnosti, povezanosti in zaupanju. Za razvoj ustvarjalno delujoče organizacijske kulture sicer ni posebnih navodil, čeprav je koristno upoštevati nekaj premišljenih napotkov iz literature. Tipični koraki sistematičnega razvoja organizacijske kulture so: Slika 3: Sistematičen razvoj kulture Vir: Bruch (2005, 237) Organizacijska kultura je nezavedna veličina, ki jo zaznamuje prav vsak zaposlen. Če želijo managerji vplivati nanjo morajo biti pri vpeljevanju kulture, ki vzpodbuja zaposlene k ustvarjalni energiji, dosledni in potrpežljivi. Ponavadi je potrebnega ogromno časa, da udeleženci vzpostavijo vrednote in nek način vedenja. Managerji morajo biti pri razvoju kulture izjemno zavzeti, še posebej se morajo zavedati kako ravnati v ključnih situacijah, kajti dolgotrajni vzpostavitvi lahko sledi hitro uničenje kulture. 3.5 Vloga vodstva pri ustvarjanju produktivne organizacijske energije Vodstveno vedenje, ki se je še posebej izkazalo za zelo efektivno pri aktiviranju podjetja, poznamo pod pojmom transformacijsko vodenje oziroma voditeljstvo, ki je star že dobrih

38 38 25 let in ga je prvi osnoval James McGregor Burns, svoj prispevek k raziskavi pa je poleg drugih avtorjev dodal Bass. Pri sproščanju energije imajo poleg vrhovnega managementa odločilno vlogo managerji na vseh ravneh vodenja, ki vodenje osredotočajo na vizijo in tako pripomorejo k temu, da zaposleni naredijo več, kot so sprva načrtovali. Osnovna ideja transformacijskega vodenja je preobrazba vodenih ljudi. Vodilni kader usmeri svoje aktivnosti v spremenljivost vrednot in ciljev sodelavcev. Z inspiracijo, vizijo ali biti za zgled nekomu, želijo povsem zavestno nagovarjati čustva zaposlenih in jim pomagati pri tem, da svoje pravice, motive in cilje dvignejo na višjo raven. Transformacijsko vodenje lahko tako še posebej uspešno podpre pobude in pretvorbo globoko segajočih inovacijskih procesov in procesov spreminjanja. Transformacijski voditelji sestavijo vizijo, ki pomeni daljnosežni korak vstran od nedoločenega statusa, in ustvarijo čustveno navdušenje, ki privede do pobud in aktivnosti zaposlenih ter celotnih oddelkov. Zaposleni se orientirajo po tej viziji ali priložnosti v prihodnosti in posledično stremijo k ciljem in novim vrednotam. Transformacijsko vodstveno vedenje ustvarja optimizem, samozavest in vero v sledilce, ki jih je treba vzpodbujati in čeprav se zdi, da so njihovi izzivi neznatni, vendarle lahko uspešno delajo v skupini in ustvarjajo boljšo prihodnost. Takšni efekti so lahko gonilne sile organizacijske energije. Top in linijskim managerjem, ki želijo na svojih področjih doseči visoko ustvarjalno energijo, lahko vedenjski vzorec transformacijskega vodenja služi kot podpora. Transformacijsko vodenje ima štiri razsežnosti, in sicer karizmo, inspiracijo, intelektualno stimulacijo in upoštevanje posameznika, s pomočjo teh pa lahko managerji pripomorejo k aktiviranju organizacijske energije v celotnem podjetju. Karizma Transformacijski vodja na sodelavce vpliva z izžarevanje ali karizmo, jim je za zgled in se slednji pogosto tudi poistovetijo z njim. To pa zato, ker kot vodilni delavec izkazuje navdušenje nad delom in s svojim vedenjem pooseblja idealno podobo, ki jo pričakuje tudi od svojih zaposlenih. Zaposleni pripisujejo takšnim vodilnim kadrom posebne sposobnosti, uspeh in moč po uveljavljanju. Skozi karizmatično vodenje, ki bazira na idealih in vizijah, postajajo transformacijski vodje osebe, ki jih zaposleni in timi spoštujejo, kar pri njih povzroči strinjanje in zavezanost k podjetju. S karizmo v negotovih situacijah in v času sprememb poskrbijo za zaupanje v vodilni kader. Managerjem, ki istočasno izžarevajo visoko stopnjo integritete v svojih aktivnostih in navdušenje, uspeva vplivati na zaposlene tako, da ti svoje lastne interese povežejo s cilji in ideali podjetja ter se intenzivno angažirajo. Tem vodilnim kadrom tako uspe aktivirati čustvene potenciale udeležencev za iniciative in pobude ob spremembah, s čemer pripomorejo k sproščanju rezervnih sil podjetja. Inspiracija Transformacijsko vodstvo oblikuje vizijo in zanjo skuša navdušiti svoje zaposlene. Če mu to uspe, so jo slednji sposobni uresničiti in prispevati k spremembam. Transformacijski ali karizmatični voditelj spodbudi zaposlenega z preprostim nagovarjanjem čustev in se tako poleg razumskih argumentov dotakne pozitivnih čustvenih učinkov. Vodja ne bo dosegel

39 39 posebnega navdušenja, če bo živo opisal poslovno vizijo. Uspešnem transformacijskemu voditelju bo uspelo ponazoriti uresničitev vizije na njegovem področju tako, da bodo sodelavci dobili jasno sliko njihovega neposrednega delovnega okolja in prihodnosti oddelka. Ustvarjanje slike o prihodnosti, ki fascinira, je za vsakega managerja izziv. Vsakemu posamezniku naj ponazori, kako lahko njegove naloge pripomorejo k uresničevanju vizije, kakšna pričakovanja naj bi izpolnjeval in kakšen je njegov prispevek k celotnemu uspehu podjetja. Dejanski učinek je razviden iz osebnega odnosa, ki ga vsak posameznik vzpostavi z vizijo in koliko se poveča veljava njegovih nalog in aktivnosti. Transformacijski vodja bo poudarjal atraktivnost nalog in ciljev ter pomembnost za doživljanje obširnejših vrednot. S tem spreminjajo temeljne motive in naravnanost zaposlenih na delo in podjetje. Prizadevanje zaposlenih izpolnjevati spremenjene vrednote in potrebe sprosti dodatne moči, kar je učinkovito za ustvarjanje visoko ustvarjalne energije. Intelektualna stimulacija Transformacijsko vodenje enakomerno nagovarja tako čustva kot razum. Številne inovacije in iniciative spodletijo zaradi tega, ker vodilni kadri in njihovi sodelavci tako zelo zaupajo svojim navadam, da le stežka izpolnjujejo pogoje znotraj podjetja, kaj šele da bi ustrezali zahtevam, ki jih daje trg. Uporaba zanesljivih rešitev za nove težave in prevladovanje dovršenosti brez kančka ustvarjalnosti ter samozadostnost so znaki udobne inertnosti, ki pa jo lahko transformacijsko vodenje prehiti z nenehnimi intelektualnimi stimulacijami. Spodbuda duševnega razvoja zaposlenih je naravnana tako, da razbija že ustaljene miselne vzorce in zaposleni sami razvijejo nove poglede. Voditelji jim pokažejo nove perspektive v načinu razmišljanja, tako da postane njihov miselni vzorec vprašljiv. Zaposlene spodbujajo k pridobivanju novih spoznanj in k testiranju nepoznanih načinov reševanja problemov. Tako aktivirajo sicer že prisoten umski potencial, zaposleni pa ostanejo budni in čutijo potrebo po nenehnem izražanju in delovanju. Upoštevanje posameznika Transformacijski voditelj naj bi vsakega zaposlenega obravnaval kot posameznika, ne pa kot del neke homogene in identične skupine, zato se sooči z individualnimi potenciali svojih zaposlenih. Ne samo da v njih prepozna sposobnosti in kompetence, temveč jih tudi vzpodbuja pri tem, da jih uporabijo in razvijejo. Nadrejeni z vnaprej določenimi izzivi in individualnimi spodbudami želijo vplivati na povečanje samozavesti zaposlenih. Kadar se vodstvo individualno sooči z zaposlenimi, je to za njih znak spoštovanja in je v večini primerov vzrok, da slednji sprostijo več umskega potenciala in s tem ogromno prispevajo k uresničevanju ciljev podjetja. Dejstvo je, da vodilni s transformacijskim vodenjem odločilno izzovejo in aktivirajo zaposlene. Kot so pokazale raziskave je tak način vodenja tesno povezan z uspehom podjetja, saj čim izrazitejše je transformacijsko vodenje, tem bolj jim uspe aktivirati in uporabiti potencial za namene uresničevanja ciljev podjetja. Da je takšen stil vodenja učinkovit in prinaša tako socialen kot gospodarski uspeh, potrjuje njegova s časom vse pogostejša obravnava, uporaba in razvoj.

40 Managerji prihodnosti Posel in institucije v vseh oblikah so skupnosti in ne družbena lastnina, njihovi udeleženci pa so prebivalci ali svetovljani raje kot zaposleni, delovna sila ali človeški viri. In kot prebivalci imajo poleg obveznosti tudi določene pravice, zato bi morala podjetja to upoštevati in z njimi ravnati spoštljivo, jim zaupati, kar pa je v praksi včasih težko. Ustvarjanje primernih pogojev, okolja in vzdušja za delo je pravzaprav čarovnija in manager, ki vodi trupo individuumov, mora nič kolikokrat uporabiti svojo čarobno paličico. S tem ne mislimo, da samo z enim zamahom odpravi vse težave, temveč, da človek, ki je namenjen biti voditelj in mentor skupini ljudi, mora v pravem trenutku izbrati prave prijeme za sproščanje vedenjskih, umskih in čustvenih potencialov za doseganje skupnih ciljev. Predvsem je za vodjo tukaj najtežja naloga nagovarjanje čustev, saj smo si ljudje povsem različni in se vsak odziva na svoj način. Vendar je v skupini drugače s čustvi. Podjetje bi lahko primerjali z cirkusom, ki je dober zgled za timsko delo, disciplino in zavezanost k izvrstnosti. V cirkuškem šotoru je moč zaznati visoko raven privrženosti in zvestobe do umetnosti, pa čeprav nekateri artisti delajo za drobiž. Podobno stanje lahko zaznamo v organizaciji, ki se nahaja v stanju visoke ustvarjalne organizacijske energije, kjer so managerji neke vrste cirkuški mojstri. Podobne primere bi lahko našteli iz sveta filma, glasbe ali gledališča, kjer so udeleženci profesionalni, strastni pri delu in ponosni, da sodelujejo pri posameznih projektih (Handy, 2001). Če si sposoben poslušati in željan zaupati, je glas intuicije znamenje najbolj ustvarjalnih ljudi (Claxton, 2001). Vodenje kot proces je pletenje čustvene mreže med managerji in zaposlenimi (Fineman, 2003). Pri tem je pomembno, da si vsi udeleženci v organizaciji med seboj zaupajo, za kar so potrebni iskreni komunikacijski tokovi in sproščen, a spoštljiv odnos. V sodobnem času se vse bolj pojavlja izraz voditelj, trener kot manager, čeprav bi lahko rekli, da so izrazi enakovredni, čim imajo slične karakteristike. Voditelj oziroma trener naj bi tako zaposlene vodil, usmerjal pri razvoju lastnih kompetenc, ne da bi se slednji počutili utesnjenega. Bolj kot ne se morajo počutiti izzvane, končni uspeh jim bo zagotovil samopotrditev in potrditev iz okolice. Pri tem lahko uporabi različna orodja, ki pa jih v tem delu ne bomo opisovali. Voditeljstvo je veščina, ki ponuja različno paleto rešitev pri upravljanju z ljudmi, le poiskati jih je treba, preizkusiti in razviti. Dandanes se o tem že toliko govori, da je nedopustno, ko nekatere velike družbe najemajo managerje, ki se delujejo po starih, težkih normah. Managerji naj bi imeli veliko energije, ki bi je bili vešči osredotočiti na bistveno. Najvažnejša predpostavka za vodenje drugih je tako vzdrževanje lastne energije, ki naj ne bi nihala med visokoenergetskim in ravnodušnim stanjem. Če je človek preveč energičen, se mora paziti, da njegova energija ne izgori. Iz vsakdanjika smo navajeni reka, da nekdo toliko dela, da bo še pregorel. Vodja naj bi bil uravnotežena in čustveno inteligentna oseba, za katero je značilno, da je sposoben prepoznavati in razumeti lastno razpoloženje, čustva in vpliv le-tega na okolico; je zmožen nadzorovati ali preusmerjati impulze, to pomeni, da dobro premisli, preden kaj naredi; je motiviran in strasten pri delu, njegovi razlogi pa so daleč vstran od požrešnosti po denarju ali družbenem statusu; ima spretnost gojiti pomembne odnose in graditi socialne mreže ter s soljudmi ravnati glede na njihove čustven odziv, jih podpirati (Goleman, 2001). Že nekaj let ljudje razpredajo o tem ali se določene osebe rodijo kot voditelji ali pa jih je mogoče vzgojiti v voditelje. Z pravim pristopom lahko vsakdo pridobi na čustveni inteligenci, vendar pa slednja pride tudi z zrelostjo.»pravi«vodja naj bi bil: dostopen,

41 41 družaben, samozavesten, prijazen, prijeten, zaupljiv, organiziran, natančen, redoljuben, umirjen, ravno prav razpoložen, inteligenten, ustvarjalen, iznajdljiv (Hampson, 2001). Takšne osebe imajo energijo v presečišču in lahko uresničujejo predpostavke uravnoteženega stila vodenja. Dobri šefi dopuščajo in zahtevajo zaposlovanje kakovostnega kadra, medtem ko slabi šefi zaposlene omejujejo iz negotovosti, da so lahko kljub svoji šibkosti vzvišeni. V raziskavi smo ugotovili, da je izrazito kakovostno vodstveno vedenje osnova za mobilizacijo organizacijske energije. Vodstvena osebnost na vseh ravneh vodenja naj bi bila avtentična in potemtakem drugim za vzor. V okviru ciljno usmerjenega razvoja kadrov naj bi ukrepala tako, da bi zaposlene inspirirala, motivirala, spodbujala h kreativnosti, da tudi sami prevzamejo pobudo in se angažirajo. Manager s takšnimi vedenjskimi značilnostmi ne prikriva lastnih pomanjkljivosti in slabosti, niti ne zaposluje nesposobnega kadra, z namenom, da bi tudi vnaprej užival visok status. Kajti uspešen razvoj podjetja je odvisen tako od vodstva, kot tudi od napredka članov tima (Simenčič, 2007b). Odločilnega pomena je, da ima vodstvo neko predstavo oziroma tako imenovan pogled skozi predor (Claxton, 2001). In sicer naj bi se bolj osredotočalo na kratkoročne operativne naloge, da lahko pravilno oceni dolgoročne prioritete. S tem zaposlenim nariše ugodno sliko v prihodnosti, istočasno pa jih opozori na kratkoročne težave. Managerji so se sposobni odločati hitro in preudarno v težavnih situacijah in se nenadno odzvati na spremembe z reakcijo. V kolikor jim primanjkuje potrebnega znanja, so zmožni poiskati nove načine kako in kaj naj nekaj storijo. Pozitiven učinek pritiska kot pomanjkanja časa je motivacija, osredotočenje in koncentracija.

42 42 4. MERJENJE ORGANIZACIJSKE ENERGIJE 4.1 Vprašalnik o organizacijski energiji instrument za merjenje OE Vprašalnik o organizacijski energiji (VOE) je standardiziran obrazec za anketiranje managerjev na vseh ravneh vodenja. Je vsestranski instrument, ki ne razsvetljuje samo pozitivnih aspektov ampak tudi negativne, zato lahko z njegovo uporabo prepoznamo in premagamo skrajno negativno organizacijsko energijo in najdemo rešitev za moteče stvari, ki si jih ne želijo v svojem delovnem procesu. S 36-imi vprašanji lahko v nekem timu, skupini ali celem podjetju zanesljivo ugotovimo kakšen je delež posameznih stanj organizacijske energije. Vsako vprašanje ima namreč značilnost enega izmed štirih energijskih stanj. Tako na primer za odkrivanje razjedajoče energije uporabimo sledeče:»udeleženci v podjetju nasprotujejo spremembam in inovacijam ter jih preprečujejo«ali»naša delovna skupina se v večini loteva takšnih aktivnosti, ki škodujejo ostalim zaposlenim v podjetju«. Kadar želimo»izmeriti«ustvarjalno energijo se poslužujemo takšnih vprašanj:»člani našega tima odločilno ukrepajo pri reševanju problemov«in»zaposleni so pripravljeni vložiti ves svoj trud za zagotavljanje uspešnosti podjetja«. Ali se podjetje nahaja v stanju udobne inertnosti, bomo ugotovili po odgovorih na ta vprašanja:»zaposleni v našem podjetju so zadovoljni s svojim delom«in»zaposleni v našem podjetju se strogo držijo norm in pravil«. Prizvok ravnodušja se sliši tukaj:»zaposleni so trdno prepričani, da naše delo nima prihodnosti«ali»zaposleni v našem podjetju storijo kar se od njih zahteva in nič več«. Anketiranci imajo na voljo pet različnih odgovorov (se strinjam, se deloma strinjam, sem nevtralen/a, se deloma ne strinjam, se sploh ne strinjam), za končni rezultat uporabimo pritrdilne odgovore, ki izkazujejo dejansko stanje v neki organizaciji. Energijska stanja lahko prevedemo v številke z uporabo indeksa organizacijske energije - OE. Dobimo ga tako, da izračunamo odstotek pritrdilnih odgovorov, ki se nanašajo na posamezno energijsko stanje. Ta indeks kaže, kako močno je aktiviran potencial podjetja in kam odteka neizrabljeni potencial. Zelo energijska podjetja imajo indeks OE do 80. To pomeni, da izrabljajo skoraj 80 odstotkov svojega energijskega potenciala (Bruch et al, 2005). Podjetja z manj kot 50 odstotki konstruktivne moči so navadno v enem od treh neproduktivnih energijskih stanj. Podjetja v območju udobja pogosto aktivirajo in produktivno izrabijo samo 20 odstotkov svojih sil, 50 odstotkov njihovega potenciala pa posrka udobna lenobnost. Za podjetja v stanju razjedenosti sta značilni velika aktivnost in močna napetost. Do 50 odstotkov svoje mobilizirane energije pogosto porabijo za destruktivno početje. V podjetjih z visoko stopnjo ravnodušne lenobnosti ponavadi porabijo manj kot 30 odstotkov produktivne energije, veliko potencialne energije (do 45 odstotkov) pa požrejo frustriranost, zaspanost in pregorelost (Bruch et al, 2007). Doslej so na inštitutu za vodenje in ravnanje s kadri na univerzi St. Gallen v Švici izmerili energijo pri več kot zaposlenih iz 55-ih držav (Simenčič, 2007c). Doslej so model organizacijske energije že dodobra predelali in naslednji koraki vodijo bolj k širjenju sredstva za merjenje le-te. Prizadevajo si za boljšo izkoriščenost in profesionalizacijo vprašalnika o organizacijski energiji, čeprav s pomočjo instrumentarija že sedaj intenzivno anketirajo zaposlene, predvsem v večjih evropskih oziroma svetovnih korporacijah. Uporabljajo ga na seminarjih z najvišjimi vodstvenimi kadri, kjer v posameznih skupinah

43 43 izmerijo organizacijsko energijo in jim še na mestu posredujejo ugotovitve in hkrati tudi napotke o spremembah. Namen tega je, da bi tovrstno kadrovsko svetovanje postalo poklicna pot katerega izmed svetovalcev, ki bi lahko z pridobljeno licenčno pogodbo in certifikatom postal trener organizacijske energije (Simenčič, 2007b). 4.2 Merjenje organizacijske energije v podjetju Lipa Lenart z.o.o. Za lažje razumevanje okolja, v katerem je bilo opravljeno merjenje organizacijske energije, bomo okvirno predstavili podjetje Lipa Lenart z.o.o.. Podjetje je bilo ustanovljeno v letu 1989 in registrirano na osnovi Zakona o zadrugah (Ur.list 13/92). V aktu o ustanovitvi je registriranih petindvajset članov ustanoviteljev, med njimi samostojni podjetniki, gospodarske družbe in zaposleni delavci, ki so lastniki vložkov kapitala. Njihov namen je pospeševati gospodarske koristi svojih članov in jim pomagati v primeru finančno ekonomskih potreb. To pomeni, delo, ki ga dobijo na trgu, ponudijo svojim članom. Kooperacija kot prevladujoč element poslovanja je zaživela predvsem v gradbeništvu. Potrebe trga so zelo različne in časovno neusklajene. Zato je zadruga kot dopolnilno dejavnost vpeljala trgovino na debelo, predvsem uvoz in izvoz za znanega kupca. Zadruga je v središču dogajanja med investitorji in kooperanti, ki kot polnopravni člani posle izvajajo v imenu zadruge. Na podlagi vprašanj, ki so jih pri raziskavi uporabili v podjetju Planet GV (Brečko, 2007a), smo za namen diplomske naloge sestavili»improvizirani«vprašalnik o organizacijski energiji s samo 14-imi vprašanji (priloga 1). Tako smo okvirno izmerili kakšna organizacijska energija prevladuje v podjetju Lipa Lenart. Obravnavana organizacija ima šest zaposlenih, med njimi sta tako rekoč dva managerja, in kot že omenjeno petindvajset članov. Direktor firme, ki sklepa posle in nadzira izvajanje gradbenih projektov in finančni računovodja, ki takoj za njim bdi nad tekočim poslovanjem in relevantnostjo izkazov. Slednji je kot močan steber, bogat strokovnega znanja, čigar odsotnost bi zelo ogrozila obstoj podjetja. Oba kot posameznika vplivata na zaposlene in sta zato ključni osebi v podjetju. K delovnemu vzdušju pripomorejo tudi člani zadruge, ki dnevno sodelujejo z vsemi udeleženci. Zaradi majhnosti organizacije je bila analiza enostavnejša in preglednejša. Za namene raziskave je vprašalnik izpolnilo šest zaposlenih. Kot smo ugotovili z analizo prikaza osnovnih podatkov je v podjetju razmerje med ženskami in moškimi enakovredno. Med njimi jih največ spada v starostno skupino med 40-im in 50-im letom, eden je starejši, dva pa mlajša. Managerja imata višjo strokovno izobrazbo, medtem ko imajo ostali srednjo strokovno izobrazbo oziroma poklicno šolo. Vsi so v zadrugi zaposleni več kot sedem let, štirje celo več kot 10 let. Praktično vsi vprašani se strinjajo s trditvijo, da v organizaciji prevladujejo umirjeni odnosi, prav tako vsi doživljajo klimo kot pozitivno. Opazili smo tudi, da jih je več kot polovica zadovoljnih s trenutnim stanjem in zavrača spremembe. Da je izvršni management sposoben zagotavljati reševanje problemov, meni kar 67 odstotkov vprašanih, 17 odstotkov se s tem le deloma strinja, enak odstotek pa je pri tem vprašanju ostal nevtralen. Ozaveščeno potrebo po nenehni inovativnosti, ki jo podpira in zahteva management, ima polovica vprašanih, 33 odstotkov se jih s tem deloma strinja. Izvršni

44 44 management navdušuje in motivira zaposlene za razvoj osebne učinkovitosti v zadostni meri, se strinja več kot polovica vprašanih. V polovici primerov se ljudje (50%) zaradi neštetih aktivnosti in različnih delovnih nalog utapljajo v delu. 67 odstotkov vprašanih se popolnoma, 17 odstotkov pa deloma strinja, da so utrujeni in izčrpani. Takšno stanje je posledica bodisi neurejenih odnosov, nezaključenih komunikacijskih ciklov ali številnih delovnih nalog, ki označuje negativen pojav razdiralne energije. Značilnost le-te je med drugim tudi pritoževanje in negativizem, kar pa vsi zaposleni kategorično zavračajo. Pojava frustracije v tem podjetju ni zaznati. Smo pa ugotovili, da je učinkovitost najpogosteje najpomembnejši cilj v podjetju Lipa Lenart. Med raziskavo smo prišli do zanimivega spoznanja, da se v podjetju sicer ne oblikujejo govorice (tako meni polovica zaposlenih), vendar jih je 34 odstotkov to pritrdilo. 33 odstotkov zaposlenih se deloma strinja z trditvijo, da so strateške naloge pri njih pogosto zanemarjene, 67 odstotkov se s tem sploh ne strinja. Dve tretjini zaposlenih se zlahka identificirata z organizacijo, več kot polovici pa se tudi zdi da izvršni management jasno sporoča cilje podjetja. S to trditvijo se ni strinjalo 34 odstotkov zaposlenih. Kot je razvidno iz spodnje slike, ki izkazuje indeks organizacijske energije, so potenciali podjetja 83-odstotno izrabljeni v korist udobne inertnosti in 75 odstotkov v razmahu ustvarjalne energije. To pomeni, da podjetje le 5 odstotkov loči od tega, da bi bilo v izjemno idealnem energijskem stanju. Podjetje je sicer ustvarjalno, največ energije pa mu odžira udobje in zadovoljstvo s trenutnim stanjem. Ravnodušje po drugi strani posrka kar 59 odstotkov njihovega potenciala, 34 odstotkov je razjedajočih sil v podjetju. Slika 4: Prikaz indeksa organizacijske energije Kljub temu, da je indeks ustvarjalne energije zelo visok, se zadruga Lipa Lenart nahaja v stanju udobne inertnosti. Kar pomeni, da ima podjetje nizko pozitivno energijo. V podjetju prevladuje udobnost in zadovoljstvo, raven aktivnosti je zanemarljiva, čustvena napetost pa majhna. Podjetje ima največkrat zaprte oči pred tem, kaj počne njihova konkurenca, kupci ali dobavitelji. Poslovni procesi se odvijajo počasi, novosti uvajajo le toliko kolikor zahteva bodisi zakonodaja bodisi kupec ali dobavitelj. Zaradi nenehnega uspeha, ki ga je zadruga žela zadnja leta, so vsi zadovoljni s tem stanjem, počutijo se varni v ustaljenem in zakrnelem načinu razmišljanja in se težje prilagajajo spremembam. Nekoč uspešnim vzorcem se ne želijo odpovedati, zato ne dajejo pobud. Podjetje pogosto preveč pozornosti in truda vlaga v dosedanjo obnašanje. Učinkovit sistem managementa postaja tog in nefleksibilen, podjetje nima potrebne dinamike in moči za uspešno vpeljevanje inovacij v poslovni proces. Elementi sistema managementa se temu primerno spreminjajo v lene

45 45 strategije, zaprte, neprilagodljive strukture, poti odločanja so dolgotrajne, prisotna je močna standardizacija, pretirano poudarjajo predpise in se lotevajo le rutinskih nalog. Tudi kultura podjetja postaja lena in ima znamenja togih tradicij, ozkih norm, zaposleni se močno identificirajo z podjetjem in imajo enotne vrednote, razmišljajo soglasno in so nasploh zelo prilagodljivi. Organizacijam z visoko pozitivno energijo, ki jo imenujemo produktivna ali ustvarjalna energija, uspeva osredotočanje čustev, pozornosti in truda na doseganje skupnih ciljev. Poglavitne in za uspeh odločilne dejavnosti opravljajo z vso vnemo in silo, v nasprotju z podjetji, ki imajo nizko, razpršeno ali negativno energijo. Odlikujejo se po visoki ravni aktivnosti in navdušenjem nad delom, navkljub velikim naporom. Napor je pogosto tako velik, da podjetje preseže meje lastnih kompetenc, do preobremenitve. V fazah visoke pozitivne energije se intenzivno sprožajo čustva, kot so navdušenje, ponos in živahnost. Podjetje je napeto, budno za odločilne informacije in pripravljeno na intenzivno sodelovanje; hitrost komunikacijskih in delovnih procesov je občutno višja. V središču pozornosti je skupno iskanje rešitev in reševanje problemov. Imajo izdelan občutek za naglico in nujnost. Izzive premagujejo temu primerno hitro in so pri tem tudi izjemno učinkoviti. Ne moremo zanemariti, da ima podjetje tudi značilnosti produktivne energije in tako, kadar jim to uspe čustva, pozornost in aktivnosti usmerijo v en cilj. Zanimivo je tudi dejstvo, da v najkrajšem možnem času zmorejo opraviti sicer nepremostljive naloge. Sproščajo in osredotočajo razpoložljive čustvene, umske in vedenjske zmogljivosti, ki jih poslej niso koristili. Ne moremo pa zagotovo trditi, da ima zadruga potreben sistem, ki bi zagotavljal nenehno ustvarjalno energijo. Prav zaradi tega ima značilnosti tako enega kot drugega energijskega stanj, kar je lepo razvidno iz proporcionalne razdelitve organizacijske energije v podjetju na sliki spodaj. Slika 5: Proporcionalna razdelitev organizacijske energije