DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA PLANIRANJE KADROV

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer: organizacija in management delovnih procesov DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA PLANIRANJE KADROV Mentor: red. prof. dr. Jože Florjančič Kandidat: Simon Cerar Kranj, november 2005

2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Jožetu Florjančiču. Hvala kadrovskemu oddelku iz podjetja Helios Tovarni barv, lakov in umetnih smol Količevo d. o. o., še posebej pa Anici Urankar in Nataši Brulc za pomoč pri izdelavi diplomskega dela in posredovanju podatkov.

3 POVZETEK V diplomski nalogi smo predstavili dejavnike, ki vplivajo na planiranje kadrov v podjetju Helios Tovarna barv, lakov in umetnih smol (v nadaljevanju TBLUS) d. o. o.. Naloga je razdeljena na teoretični in praktični del. V prvem, teoretičnem delu smo definirali pojem kadrovska politika ter razložili, da je treba kadrovsko politiko in njeno izvajanje opredeliti kot sistem norm, načel in temeljnih odločitev o kadrovskih zadevah, ki morajo temeljiti na strokovnih dognanjih in biti sprejete po demokratični poti. Podrobneje smo opisali še kadrovsko funkcijo (opredelitev, vsebina in razvoj organizacije kadrovske funkcije), planiranje kadrov (vsebina, načela, vrste, metode in tehnike planiranja kadrov). V prvem delu smo opisali še pogoje, ki vplivajo na planiranje kadrov, fluktuacijo (poznamo pozitivno in negativno fluktuacijo, obstajajo različni vzroki fluktuacije, podali pa smo tudi formulo za izračun procenta fluktuacije). Teoretični del obsega še napredovanje in absentizem. Drugi del diplomske naloge je empirični. V njem smo predstavili začetke podjetje Helios d.d., njegov razvoj od leta 1924 do danes, organizacijsko strukturo in izobrazbeno strukturo zaposlenih. Izračunali smo odstotek fluktuacije, napredovanja in absentizma za leta 2001, 2002, 2003 in KLJUČNE BESEDE - planiranje kadrov - fluktuacija - absentizem - izobraževanje - napredovanje

4 ABSTRACT In ours diploma paper we presented the factors that affect the planning of the cadres in Helios paint, coatings and synthetic resins factory (Helios Tovarna barv, lakov in umetnih smol d. o. o.). Our paper consists of a theoretical and a practical part. In the theoretical part we defined the term cadre policy and explained how cadre policy and its execution should be characterized as a system of norms, principles and crucial decisions that must base on technical findings and be accepted democratically. We detailed cadre function (definition, contents and development of cadre function organisation) and cadre planning (contents, principles, types, methods and techniques). In the first part we also stated what might affect cadre planning and turnover of work force (there are positive and negative turnovers of work force and many factors that affect it. We also added the formula used to calculate the percentage of turnover. Promotion and absence of employees are also included in the theoretical part. The second part of the paper is empirical. We introduced the beginnings of the company Helios TBLUS d.d., its development since 1924, its organisation structure and the education structure of the employees. We calculated the percentage of turnovers of work force, promotion and absence for 2001, 2002, 2003 and KEY WORDS - Cadre planning - Turnover of work force - Absence - Education - Promotion

5 KAZALO 1. UVOD Predstavitev problema Predstavitev okolja Metode dela TEORETIČNI DEL Kadrovska politika Definiranje kadrovske politike Smernice kadrovske politike Kadrovska funkcija Opredelitev kadrovske funkcije Vsebina kadrovske funkcije Razvoj organizacije kadrovske funkcije Planiranje kadrov Vsebina planiranja kadrov Načela planiranja kadrov Vrste planiranja kadrov Metode in tehnike planiranja kadrov Metodologija planiranja kadrov v podjetju Pogoji, ki vplivajo na planiranje kadrov Mobilnost kadra Fluktuacija Vrste fluktuacije Vzroki fluktuacije Izračun fluktuacije Potencialna fluktuacija Napredovanje Odsotnost z dela (absentizem) Vrste absentizma Vzroki absentizma Izračun absentizma Načini za zmanjšanje absentizma Analiza absentizma EMPIRIČNI DEL Predstavitev podjetja Organizacijska struktura v podjetju Organiziranost Heliosa TBLUS Količevo Izobrazbena struktura zaposlenih v podjetju Helios TBLUS Fluktuacija v podjetju Helios TBLUS Količevo Absentizem v podjetju Helios TBLUS Količevo Napredovanje v podjetju Helios TBLUS Količevo ZAKLJUČEK LITERATURA IN VIRI KAZALO SLIK... 52

6 1. UVOD Razvoj in spremembe v podjetju narekujejo razvoj in spremembe tudi v organizaciji podjetij. Zato podjetje v svojem razvoju nima enakih organizacijskih struktur in procesov, ampak se ti spreminjajo. Pri tem pa določeni stopnji razvoja podjetja ustreza tudi določena organizacija. Organizacije se vedno bolj zavedajo, da so njihovi zaposleni lahko ključni dejavnik pri pridobivanju določenih konkurenčnih prednosti pred drugimi organizacijami, zato ogromno vlagajo v izobraževanje zaposlenih. S tem povečujejo njihovo fleksibilnost oziroma mobilnost in vplivajo na povečanje pripadnosti zaposlenih organizaciji, na drugi strani pa na ta način zmanjšujejo stopnjo fluktuacije in absentizma. Zaradi tega je treba aktivnosti, ki so povezane z vodenjem ljudi in ravnanjem z njimi, načrtovati in izvajati sistematično, zagotovljena pa mora biti tudi usklajenost teh aktivnosti s poslovno strategijo organizacije oziroma s spremembami v okolju. V praksi je sistem razvoja kadrov povezan s procesi planiranja, pridobivanja in uvajanja kadrov ter s sistemom permanentnega izobraževanja in razvoja kadrov. Z ustreznimi razvoji kadrov načrtno skrbimo za prilagajanje zaposlenih novim razmeram in zahtevam na trgu, sistem pa nudi prednost tudi zaposlenim, saj jim omogoča možnost strokovnega razvoja, samouresničevanja in večjo socialno varnost. 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA V diplomski nalogi bomo prikazali dejavnike, ki vplivajo na planiranje kadrov v podjetju Helios TBLUS Količevo d. o. o., pravzaprav bomo podrobneje opisovali in analizirali fluktuacijo, absentizem in napredovanje. Problemi, ki se pojavljajo pri planiranju kadrov, se kažejo predvsem v primerih, kjer pride do previsoke fluktuacije ali absentizma, zato bomo ugotavljali stopnjo obeh tudi v zgoraj navedenem podjetju. Dotaknili pa se bomo tudi področja izobraževanja in stopenj izobrazb. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA V diplomski nalogi bomo podrobneje opisovali podjetje Helios, Tovarna barv, lakov in umetnih smol Količevo, d. o. o.(v nadaljevanju TBLUS), ki je družba, vključena v skupino Helios d. d. Domžale. Podjetje Helios TBLUS Količevo d. o. o. je proizvodno podjetje. Podrobnejši pregled proizvodnih programov: - umetne smole (alkidne, poliestrske, akrilne smole) - premazi za široko potrošnjo in gradbeništvo (laki za parket, barve za beton, pokrivni premazi za les in kovino) - avtoreparaturni premazi (kiti, temelji in predlaki) Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 6 od 53

7 - posebni premazi za zaščito kovin (premazi za protipožarno zaščito kovinskih in lesnih konstrukcij in oblog, premazi za antikorozijsko zaščito kovin) - premazi za lesno industrijo (nitro premazi, vodni premazi, UV premazi, lužila, poliuretanski premazi). Povečan obseg poslovanja in sama rast skupine sta narekovala tudi povečan obseg zaposlovanja v vseh segmentih delovanja podjetja, predvsem pa na področju proizvodnje, prodaje in razvoja. Na dan je bilo na nivoju skupine zaposlenih. V podjetju Helios TBLUS Količevo d. o. o. pa je bilo zaposlenih 552. Podjetje Helios TBLUS Količevo d.o.o. je organizirano tako, da je razdeljeno na osem različnih sektorjev, nekateri od teh pa so še dodatno razdeljeni. Organiziranost in organizacijsko shemo podjetja si bomo natančneje pogledali v nadaljevanju. 1.3 METODE DELA Da bi lahko podali odgovore na zastavljeno vprašanje glede dejavnikov, ki vplivajo na planiranje kadrov, smo morali najprej predstaviti posamezne dejavnike in jih nato tudi posebej predstaviti in izračunati. Metoda, ki jo bomo uporabljali, temelji na študiju literature o planiranju kadrov. Uporabil bomo metodo za izračunavanje fluktuacije in absentizma za štiri leta, in sicer 2001, 2002, 2003 in Za preučevanje konkretnih primerov smo potrebovali podatke podjetja, s katerimi smo sestavili določen potek dela. Glede na te podatke smo iz množice izbrali tiste, ki po ocenah najbolj vplivajo na planiranje kadrov, jih razvrstili v tabele in izračunali različne kazalce. Veliko potrebnih podatkov pa smo pridobili iz evidenc kadrovskih služb podjetja Helios, TBLUS Količevo d. o. o. Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 7 od 53

8 2. TEORETIČNI DEL 2.1 KADROVSKA POLITIKA Definiranje kadrovske politike Beseda kader izhaja in francoske besede»cadre«(fr. okvir česa) in pomeni osnovni sestav načrtno šolanih delavcev oziroma njihovo strukturo. Pojem je pri nas v rabi kot skupni izraz za vse delavce v podjetju ali organizaciji, ne glede na njihovo strukturo, stopnjo izobrazbe ali drugačno strokovno usposobljenost na nekem področju ali v stroki.( Sedej, 2000, stran 80 ) Kadrovsko politiko opredeljujemo kot celoto sprejetih načel in smernic, ki se nanašajo na kadre v podjetju in drugih organizacijah, s posebnim poudarkom na čim učinkovitejšem sprejemanju in razporejanju kadrov na ustrezna delovna mesta in na čim stimulativnejšem odnosu do strokovnega in osebnostnega razvoja kadrov. ( Sedej, 2000, stran 80 ) Potrebe po kadrih nekateri na kratko opredeljujejo kot potrebe po ljudeh z določeno izobrazbo, sposobnostmi in izkušnjami, ki so potrebni za uresničevanje programa gospodarskega in družbenega razvoja. V tem primeru so kadri sredstvo za uresničevanje postavljenega programa. Drugi pa pojmujejo kadre kot samostojen dejavnik, ki jim je izobrazba in delo pripomoček za čim popolnejši osebni razvoj, skratka za lastno uresničevanje. ( Sedej, 2000, stran 80 ) V zahtevnih gospodarskih in tržnih razmerah postane še bolj izrazita pomembnost kadrov, njihova vloga, strokovnost in položaj. S svojim znanjem, sposobnostmi, delovnimi navadami in izkušnjami so najznačilnejši del proizvajalnih sredstev v kvalitativnem in kvantitativnem smislu. Od njih sta odvisni organiziranost in uspešnost poslovanja. Znanje in ustvarjalnost sta nosilca napredka, na sedanji razvojni stopnji pa postajata čedalje pomembnejša tudi za kakovost razvoja.( Sedej, 2000, stran 81 ) Če hočemo s kadrovsko politiko zagotoviti uresničevanje ciljev celotne družbe, jo moramo kratkoročno in dolgoročno načrtovati in pri tem upoštevati vse potrebe po izobraževanju in celovitem uveljavljanju kadrov - ljudi, kajti le tako bomo lahko uresničevali tudi osebne in družbene interese kot temeljne sestavine kadrovske razvojne politike.( Sedej, 2000, stran 81 ) Ob obravnavi planiranja je pomembno tudi razumevanje politike. V procesu planiranja s pojmom politika razumemo urejanje zadev in odločanje o njih na določenem področju. Politika je torej področje, znotraj katerega je treba sprejeti odločitve, ki jih bomo uresničevali daljše časovno obdobje. Osnovni atribut politike kot elementa v procesu planiranja je, da omogoča konsistentnost. Odločitev o nekem področju sprejmemo in je nato daljše obdobje ne spreminjamo. To pomeni, da pri reševanju istovrstnih problemov, ki se pojavijo večkrat, ni treba vsakokrat opraviti celotnega procesa odločanja. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 9 ) Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 8 od 53

9 Ta je dolgotrajen in zamuden, saj je navadno sestavljen iz analize problemskega stanja, snovanja alternativnih rešitev, vrednotenja možnih rešitev, izbire in evalvacije. Odločitev v skladu s politiko pa pomeni, da so smernice delovanja določene naprej (npr. podjetje bo zaposlovalo samo diplomirane organizatorje dela), znotraj smernic pa je dopuščena svoboda delovanja. Možnost svobode delovanja je tista razlika, ki ločuje politiko od pravil. Pravila namreč nekaj strogo predpisujejo. Če neko zadevo rešimo tako, da enostavno predpišemo pravila delovanja, to nikakor ne pomeni, da smo definirali politiko. Politika namreč pomeni zgolj opredelitev smernic delovanja na določenem področju. Politika pomaga, da se vprašanje reši, preden postane problem. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 9 ) Včasih težko razumemo razliko med pojmoma politika in strategija. Kot rečeno, je strategija pot (morda ena od alternativnih poti) za dosego cilja, politika pa so vnaprej določene usmeritve načinov ravnanja na določenem področju. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 9 ) Smernice kadrovske politike Kadrovska politika je bila pri nas v prejšnjem obdobju pretežno določena s tako imenovanimi družbenimi dogovori in zakonom o združenem delu. Vsekakor so bili kadri domena družbenopolitičnih organizacij in so bili med drugim tudi ocenjevani po moralnopolitičnih merilih. Vendar je bilo čedalje več pobud, da»je treba kadrovsko politiko in njeno izvajanje opredeliti kot sistem norm, načel in temeljnih odločitev o kadrovskih zadevah, ki morajo temeljiti na strokovnih dognanjih in biti sprejete po demokratični poti«. ( Skupina avtorjev, 1998, stran 4 ) V kadrovsko dejavnost so se čedalje bolj uvrščale naloge, ki niso bile samo personalne, ampak so se nanašale na celo paleto te dejavnosti, kot so načrtovanje kadrov, izobraževanje in osebni razvoj, mobilnost kadrov, kultura in odnosi ter vrednote med zaposlenimi, inovativna dejavnost, medicina dela, nagrajevanje, spremljanje razvoja kadrov, raziskovanje kadrovskih pojavov, profili ustreznih strokovnjakov za delo v kadrovskih službah in drugo. ( Skupina avtorjev, 1998, stran 4 ) 2.2 KADROVSKA FUNKCIJA Opredelitev kadrovske funkcije Po svoji vsebini in značaju opravil je kadrovska dejavnost zelo zahtevna in raznovrstna. Obsega splet različnih medsebojno povezanih nalog in prepletajočih kadrovskih procesov, ki se nanašajo oziroma se ukvarjajo s kadri. ( Sedej, 2000, stran 81 ) Kadrovska dejavnost ni klasična, ker se ji delovno področje nenehno širi in postaja eno najpomembnejših v organizacijah. Poleg večjega obsega dela, strokovnosti in odgovornosti je danes kadrovski dejavnosti priznana tudi visoka vrednost. Ko delavec sklene delovno pogodbo, se delo v kadrovski dejavnosti ne konča, ampak Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 9 od 53

10 nadaljuje. S kadri se je treba nenehno ukvarjati in to individualno, če hočemo, da bodo rezultati posameznikovega dela resnično taki, kot smo jih ob sprejemu pričakovali. Plod vztrajnega dela s kadri so inovativnost, kreativnost in perspektivnost tako za posameznika kot družbo v celoti.( Sedej, 2000, stran 81 ) Kadrovska dejavnost oziroma nosilci kadrovske dejavnosti morajo pri svojem delu obvladati znanja s področja pravne organiziranosti z opredelitvijo družbenih in znanstvenih izhodišč kadrovske politike, posebna strokovna znanja, zadostna za razumevanje posebnosti kadrovske problematike in kadrovskih procesov, metode in tehnike ter identifikacijo razvojne kadrovske dejavnosti, znanja s področja razumevanja in zanesljive identifikacije socialnih, izobraževalnih, psiholoških in ostalih problemov skupnega življenja in dela delavcev, znanja, ki omogočajo prepoznavanje možnih akcij za reševanje problemov ter razvijanje sposobnosti za oblikovanje nalog, usmerjanje, koordinacijo, motiviranje, kontrolo in ocenjevanje z vrednotenjem dela sodelavcev, znanja, ki omogočajo predvidevanje razvoja kadrov in kadrovske dejavnosti in druga posebna znanja, ki posameznim nosilcem omogočajo sodelovanje pri reševanju kadrovske problematike. ( Sedej, 2000, stran 81 ) Za kadrovske dejavnosti prihaja novo obdobje in z njim povečane možnosti za njen razvoj. Naloga kadrovske dejavnosti je namreč, da se vključi v kratkoročni in dolgoročni razvoj podjetja, da izbira, adaptira, stimulira in razvija ustrezne kadre, ki so potrebni za uresničevanje postavljenih nalog in dolgoročnih ciljev organizacije ter celotne družbe. Njena naloga je, da usposobi kadre za delovne veščine, inovacije, ustvarjalnost, napredek in razvoj, da jih stimulira za nadaljnje izpopolnjevanje in za pravilen odnos do dela. ( Sedej, 2000, stran 81 ) Kadrovska funkcija dobiva nov položaj v podjetjih. S tem so tudi funkcije dela tako poslovnih delavcev kot kadrovskih vodij in kadrovskih strokovnjakov (specialistov) zahtevnejše, odgovornejše in strokovnejše. Da bi lahko te funkcije dela nemoteno opravljali in dosegli ustrezne rezultate, je upoštevati rezultate znanosti, najvišji možni nivo organiziranosti dela in čim večjo racionalnost v procesu odločanja. To pa narekuje spremembo miselnosti človeškega faktorja, uspešnost procesa izobraževanja in s tem razvoj kadrov, in vso odgovornost pri opravljanju funkcij dela. ( Sedej, 2000, stran 81 ) Iz navedenega lahko zaključimo, da se bo obseg dela in odgovornost v kadrovskih službah pa tudi pri poslovodnih delavcih znatno povečal. Od njih se bo zahtevalo, da bodo nosilci predvidnih sprememb. ( Sedej, 2000, stran 81 ) Vsebina kadrovske funkcije Na osnovi naštetega lahko izoblikujemo poseben procesno-sistemski model kadrovske funkcije. Načelno ima kadrovski sistem celo vrsto delov oziroma podsistemov, kadrovski proces pa je celota niza med seboj odvisnih subprocesov. Ob uporabi sistemske terminologije lahko definiramo kadrovsko funkcijo kot planiranje, usmerjanje, usklajevanje, kontrolo in razvoj mreže kadrovskih procesov v celi organizaciji, ki se nanašajo predvsem na: Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 10 od 53

11 ocenjevanje kadrovskih potreb odkrivanje kadrovskih resursov preskrbovanje podjetja s kadri izbiranje ustreznih kadrov njihovo nameščanje na delavne naloge premeščanje ob spremenjenih pogojih družbeno in delovno izobraževanje ustrezno informiranje kadrov skrb za njihovo socialno varnost in delovna razmerja varstvo pri delu delitev osebnih dohodkov proučevanje in razvoj organizacijskih razmerij. ( Kavran, Florjančič, 1992, stran 68 ) Razvoj organizacije kadrovske funkcije Tržno gospodarstvo, proizvodnja v svetu z modernim vodenjem, analiza organizacije, organizacijske tehnike Predhodne izkušnje, specialistično izobraževanje in znanje vodilnega v kadrovski službi in kadrovskih specialistov Elementi novega Obravnavanja kadrovske funkcije Sprememba oblike lastnine, spreminjajo družbeno okolje, nove vrednote, nov življenjski stil, demokratizacija- vpliv na kadre Osnovne predstave o delavcih v organizaciji ( njihovo znanje, veščina, nagnjenost itd.) Sposobnost za učenje Velike investicije v izobraževanje delavcev Gradnja sistema motivacije SLIKA 1: Elementi novega obravnavanja kadrovske funkcije ( Florjančič, Vukovič, 1999, stran 21 ) Za dosego ustreznih rezultatov oziroma sprememb obstoječega stanja je nujno, da upoštevamo rezultate znanosti, najvišji možni nivo organiziranosti dela in čim večjo racionalnost v procesu odločanja. To pa narekuje spremembo miselnosti človeškega faktorja, uspešnost procesa izobraževanja in s tem razvoja kadrov, kot tudi vso odgovornost pri opravljanju funkcij dela. ( Florjančič, Vukovič, 1999, stran 25 ) Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 11 od 53

12 Iz navedenega lahko zaključimo, da se bo obseg dela in odgovornosti v kadrovskih službah pa tudi pri poslovodnih delavcih znatno povečal. Od njih se bo zahtevalo, da bodo nosilci predvidenih sprememb. ( Florjančič, Vukovič, 1999, stran 25 ) Podjetje mora izpolniti več pogojev, če hoče uspeti v svetu: inovativnost, sposobnost za hitro adaptacijo, imeti morajo ustrezno fleksibilno strategijo razvoja, uporabljati kooperativni stil vodenja, se hitro učiti in spreminjati svoje postopke, sprejeti morajo koncepte in vrednote človeka kot svobodnega posameznika in morajo imeti tudi njihovi kadri sposobnost hitrega učenja. ( Kavran, Florjančič, 1992, stran 33 ) Eden od osnovnih pogojev in elementov razvoja moderne družbe je prav gotovo trajna in usmerjena skrb za razvoj ljudi in njihovega delovnega in socialnega položaja, torej skrb za razvoj kadrov. Treba pa je narediti še več: povezati in združiti kadrovsko funkcijo in moderni management. ( Florjančič, Vukovič, 1999, stran 27 ) 2.3 PLANIRANJE KADROV Vsebina planiranja kadrov Planirati pomeni vnaprej razmišljati o nečem v prihodnosti in določati ustrezne ukrepe za ravnanje v prihodnosti. Planirati v organizaciji pomeni prikazati način, kako nekaj doseči. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 8 ) Predpogoj za planiranje v organizaciji je poznavanje tistega, kar želimo doseči. Želeno stanje, ki ga želimo doseči, imenujemo cilj. Poznavanje cilja, torej tistega, kar želimo doseči, je bistveno za uspešno planiranje. V organizaciji planiramo zato, da bi dosegli nek cilj. V organizaciji je planiranje predvidevanje, kako naj bo neko delo opravljeno, da bi dosegli cilj. Planiranje je torej določanje prihodnjega delovanja na osnovi predvidevanja prihodnosti.( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 8 ) Mnogi menijo, da je prav planiranje najpomembnejša funkcija managementa. Planiranju sledijo druge funkcije (kadrovska funkcija, vodenje, organiziranje, motiviranje, kontrola). Planiranje je nujno tudi zato, da bi vedeli, kakšna znanja, spretnosti in navade osebja so potrebne, da bi organizacija sploh lahko poslovala. Še zlasti nerazdružljivi sta funkciji planiranja in kontrole. Če ne vemo, kaj želimo in kako doseči želeno, so navadno vse nadaljnje dejavnosti vprašljive, če že ne napačne. Brez predhodnega planiranja namreč ni možno ugotoviti, če gremo v smer, s katero bomo dosegli želeno. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 10 ) Vsebine procesa planiranja so tako zelo raznolike. Razdelili bi jih lahko takole: planiranje vsebinskih karakteristik rezultatov dela planiranje poteka delovnih procesov planiranje poslovnih rezultatov planiranje izvajanja funkcij procesa managementa drugo. Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 12 od 53

13 Glede na vsebine planov v organizacijah lahko ugotovimo, da je planiranje vseobsežno. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 8 ) Planiranje je torej dejavnost, ki je ključna za to, da bo organizacija uspešna. Vendar pa zgolj planiranje samo po sebi še ne zagotavlja uspešnosti. Številne raziskave kažejo, da je med izvajanjem funkcije planiranja in uspešnostjo organizacije močna pozitivna korelacija. Tako Mescon in soavtorji ugotavljajo, da so podjetja, ki planirajo, bolj uspešna od tistih, ki funkcije planiranja ne izvajajo. Hkrati ta podjetja dosegajo večje tržne deleže in rast. Po njihovem namreč plani predstavljajo osnovo za sprotno merjenje rezultatov poslovanja.( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 8 ) Planiranje že po definiciji pomeni tudi predvidevanje virov, ki so potrebni za dosego ciljev organizacije. Ena od vsebin procesa planiranja v organizaciji je torej nujno tudi planiranje kadrov. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 14 ) Planiranje kadrov je sistematičen in kontinuiran proces spoznavanja potreb organizacije po kadrih, ob upoštevanju spreminjajočih se pogojev poslovanja organizacije in individualnih potreb posameznikov. Planiranje kadrov ima za cilj zagotoviti uspešnost organizacije in je sestavina procesa planiranja v organizaciji. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 14 ) Planiranje kadrov zajema tri faze: analiza sedanjega stanja kadrov ocena potreb v prihodnosti in razvoj instrumentov za zadovoljitev bodočih potreb. Analiza sedanjega Razvoj stanje kadrov Ocena potreb v instrumentov za (število,struktura) prihodnosti zadovoljitev bodočih potreb. SLIKA 2: Faze planiranja kadrov ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 15 ) Najzahtevnejša faza planiranja kadrov je ocena potreb za prihodnost. Zahtevna je vsaj zaradi dveh razlogov: na prihodnost pogosto vplivajo dejavniki, na katere posamezniki niti organizacija ne moreta vplivati napačna ocena potreb privede do hudih posledic. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 15 ) Planiranje kadrov je za zagotavljanje konkurenčnosti organizacije na trgu zelo pomembno. S poznavanjem dejavnikov in s tesnim sodelovanjem vodstva organizacije zagotavljamo pogoje za kakovostno planiranje kadrov. Pri tem upoštevamo ustrezno število zaposlenih glede na obseg načrtovanega dela ter znanja in veščine, ki so potrebne za doseganje ciljev. ( Florjančič, Vukovič, Ferjan, 2002, stran 18 ) Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 13 od 53

14 Cilje planiranja kadrov v organizacijah, torej lahko povzamemo kot: pridobiti in ohraniti potrebno število in profil kadrov, ki jih organizacija potrebuje predvidevati probleme v zvezi z številom kadrov (višek, pomanjkanje) razvijati, izobraževati in drugače prilagajati kadre potrebam organizacije omejiti odvisnost od zunanjih virov kadrov ključnih profilov, kar pomeni vzpostaviti zaupanje med posamezniki in organizacijo. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran ) Pojem, karakteristike in pomen planiranja kadrov Obstaja vrsta definicij, ki opredeljujejo pojem planiranja kadrov. Lahko pa rečemo, da te definicije zajemajo naslednje elemente planiranja kadrov: Planiranje pomeni predvidevanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje. Planiranje pomeni kritično analizo obstoječe strukture kadrov. Planiranje pomeni permanentno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov. Planiranje kadrov pomeni sestavni del planiranja v podjetju. Planiranje kadrov pomeni izhodišče za izdelavo plana izobraževanja, s tem pa napredovanja kadrov v podjetju. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 30 ) Spremembe, ki nastajajo v zvezi s planiranjem, vplivajo na kadrovsko funkcijo, in sicer v tem smislu, da: a) predstavljajo spremembe v skupnem številu zaposlenih b) nakazujejo potrebe pridobivanja novih profilov kadrov c) ugotavljajo pomembnost izpopolnjevanja, prekvalifikacije in nove razporeditve obstoječih kadrov. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 30 ) Ugotavlja se, da je premalo opravljenega v zvezi s planiranjem kadrov v podjetju. To utemeljujemo s tem, da podjetja v glavnem ne upoštevajo znanstvenih ugotovitev glede planiranja kadrov, pač pa plane izdelujejo na osnovi ad hoc ocen. Prav zaradi tega je danes to vprašanje zelo pomembno, kajti del njegovega uspešnega reševanja je odvisen od tega, ali bo možno odstraniti vse disproporce, ki so nastali zaradi slabega planiranja. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 31 ) Planiranje kadrov je nujnost za sodobno podjetje, saj so plani kadrov pomembno sredstvo za stabilnost poslovanja. Če podjetje nima organiziranega planiranja kadrov, se sooča z določeno problematiko, ki se odraža predvsem v naslednjem: a) permanentno, absolutno in relativno pomanjkanje kadrov oziroma presežek nekaterih vrst kadrov b) neustrezna struktura kadrov glede na zahteve, ki jih določa sistemizacija c) neurejeno planiranje izobraževanja d) neustrezno vlaganje v kadre e) nezadovoljstvo in kot posledica tega večja fluktuacija Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 14 od 53

15 f) nepravilna zasedba delovnih mest, zaradi tega tudi večji absentizem, s tem pa slabša proizvodna zmogljivost g) negotovost pri izvrševanju proizvodnih nalog in drugih nalog v podjetju. Razen tega bi poudarili kot posledico neorganiziranega planiranja kadrov še nemotiviranost kadrov, nezainteresiranost za delo, s tem pa nedoseganje ciljev, ki smo si jih zastavili za določeno plansko obdobje. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 31 ) Načela planiranja kadrov Temeljna izhodišča v razvoju kadrov so načela konsistentnega kadrovskega planiranja. K osnovnim načelom ( principom ) prištevamo znanstvenost, integralnost, realnost, kontinuiteto, elastičnost in konkretnost. a) Dolgoročni plan razvoja kadrov vzporejamo s scenarijem za film, ki se dela v določenih časovnih presledkih. Tako v planu kot v scenariju so določene vloge in igralci, interieri in eksterieri, razlikujeta se samo razplet in konec. Te neznanke znanstveno predvidevamo z ustreznimi domnevami, na osnovi sistemov analiz, ocene vrednosti in prognoz v dialektičnem pogledu. b) Z načelom integralnosti razvoja kadrov pojmujemo človeka v vsej njegovi popolnosti. Od tod imamo štiri vrste in več podvrst kadrovskega planiranja: razvojno - pričakovane spremembe razvoja kadrov inovativno - velike spremembe, nove povezave, dodatni cilji in program alokacijsko bilanc s kadrov, usklajena z ekonomskimi in tehničnimi strukturami adaptivno - pri razvoju kadrov je treba upoštevati dogodke v okolici ( domače in inozemske okoliščine ). c) Plani razvoja kadrov morajo biti realni, sicer nastajajo frustracije in travme, kar zadeva usodo ljudi. Planiranje je stalen proces, zato moramo kontinuirano planirati. d) Kadrovski plani morajo biti elastični, da se lahko medsebojno usklajujejo z drugimi podsistemi. Vsaka sprememba v bistvenih elementih pogojuje tudi plansko rebalansiranje v konkretnih sredinah. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 32 ) Vrste planiranja kadrov S plani se lahko zajame vse dogodke v nekem časovnem razdobju. Kot druge gospodarske plane tudi plane kadrov delimo glede na vsebino, čas in obseg. Tako delimo (pod)plane po vsebini v: plan strukture potrebnega kadra plan pridobivanja in vključevanja kadrov plan izobraževanja kadrov Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 15 od 53

16 plan sprejema in razporejanja plan napredovanja in premeščanja. plan štipendiranja in pripravništva plan drugih ukrepov. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 41 ) Glede na čas delimo plane kadrov v: perspektivne (dolgoročne) plane, ki zajemajo obdobje, daljše od petih let srednjeročne plane, ki se v praksi izdelujejo za razdobje od enega leta do petih let kratkoročne plane, to so plani za razdobje enega leta; sem lahko prištevamo tudi operativne plane kot posamezne dele letnega plana. Po obsegu pa ločimo plane kadrov v: generalne plane, ki zajemajo celotno podjetje (lahko se imenujejo tudi skupni plani) posebne plane, ki se nanašajo na posamezne organizacijske enote ( lahko bi jih imenovali tudi pomožni plani ). ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 42 ) Metode in tehnike planiranja kadrov Za ugotavljanje bodočih potreb po kadrih obstaja vrsta različnih metod. Katero metodo bomo uporabili pri določanju potrebnega števila kadrov za določeno časovno razdobje, je odvisno od več dejavnikov, kot so: a) plansko obdobje b) velikost podjetja c) dejavnost podjetja d) uvajanje tehnike, tehnologije e) statistični podatki, s katerimi razpolaga podjetje. Poleg tega poudarjajo nekateri avtorji pomembnost raznih determinant, ki kažejo razne smeri planiranja kadrov, in sicer: a) Prva determinanta kaže demografsko smer možnosti napredovanja števila kadrov. b) Druga determinanta pa gre v smeri analize bodočega gospodarskega razvoja in antipacije (predvidevanja) ekonomske strukture. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 47 ) METODE PLANIRANJA KADROV: a) Indeksno - korelacijska metoda (IKB metoda) IKB metoda je ekonometrijska metoda, ki zajema širok spekter medsebojno odvisnih variabel v razvoju gospodarstva in kadrov. Izhodiščna osnova je indeks pojavov v preteklem obdobju, obsegajoč tudi znanstveno-tehnološki napredek. Z indeksom kot relativno mero se prikazujejo postopne spremembe kadrov v medsebojnem odnosu z drugimi ekonomskimi pojavi. Njihovo povezanost se izračuna s pomočjo koeficienta korelacije. V nadaljnjih izračunavanjih namesto z indeksom operiramo s povprečno Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 16 od 53

17 stopnjo rasti kadrov, ki jo s pomočjo korena N-1 dobimo iz indeksa, prikazuje pa povprečno letno rast v nekem obdobju. To stopnjo korigiramo s koeficientom korelacije med izobrazbeno strukturo in družbenim proizvodom. S tem se rast kadrov v prihodnosti vzpostavi v sorazmerni odnos njene odvisnosti in povezanosti z rastjo družbenega proizvoda. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 55 ) IKB metoda je kvantitativne narave in ima svoj matematični izraz, vanjo pa je vgrajenih tudi več kvalitativnih elementov kadrovske in izobraževalne vsebine. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 55 ) b) Metoda input - output Metoda input output enakomerno povezuje potrebno število diplomiranih učencev in študentov z odrejeno stopnjo ekonomske rasti, pri čemer se ne izogne oceni potreb po raznih poklicih. Število tistih, ki zaključujejo obvezen izobraževalni nivo, in število oseb v vsakem izobraževalnem nivoju, povežemo s pomočjo serij linearnih enačb z ustreznim obsegom proizvodnje.(florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 57 ) c) Metoda modela ( vzorca ) Bistvo te metode je v vzporejanju kadrovskih struktur sorodnih podjetij enakega oziroma podobnega nivoja tehnične opremljenosti. Podatke o osnovnih sredstvih po nabavni ceni na delavca vzamemo kot merilo tehnične opremljenosti in jih povežemo z neto produktom na delavca. Če se ti podatki približajo podatkom o neto produktu in osnovnim sredstvom na zaposlenega v naslednjem obdobju podjetja, ki vrši projekcijo, pričnemo snemati kadrovsko strukturo podjetja. Z metodo modela lahko ugotavljamo tudi notranje rezerve kadrov.(florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 57 ) č) Anketna metoda Metoda se uporablja v nekaterih državah, tako da izberejo večji ali manjši vzorec podjetij, ki posredujejo svoje potrebe po kadrih bodisi kratkoročno ali dolgoročno. Pri kratkoročnem planiranju je prednost te metode v tem, da planerji ne upoštevajo tehnoloških sprememb in predvidenega porasta produktivnosti dela, ker domnevajo, da so te spremembe v podjetju že upoštevali. V primeru dolgoročnega planiranja je težko predvidevati učinek tehnoloških sprememb. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 58 ) d) Normativna metoda Osnova normativne metode so časovni in količinski normativi, ki so rezultat tehnične in tehnološke obdelave posameznih proizvodov ter osnova za celotno planiranje proizvodnje. Ta metoda je največkrat izražena v obliki vzorcev, ki imajo v števcu obseg proizvodnje, v imenovalcu pa normativo na enega delavca. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 58 ) Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 17 od 53

18 e) Indeksna metoda Predpostavka te metode je, da se gibanje kadrov lahko ugotovi na podlagi razmerja planiranega obsega proizvodnje in proizvodnosti dela. Primerna je za planiranje kadrov v skupnih službah in oddelkih izven neposredne proizvodnje. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 62 ) f) Kompleksna metoda Po tej metodi se izračuna globalna potreba po kadrih in po posameznih kategorijah. Vsebuje naslednje bistvene faktorje za planiranje kadrov: rast proizvodnje, rast produktivnosti in obstoječe stanje kadrov, še posebej pa ugotavlja izgubo kadrov. Izhaja iz obstoječega stanja in strukture kadrov ter iz poprečne rasti proizvodnje in proizvodnosti dela v preteklem obdobju. Uporablja se predvsem za perspektivno planiranje kadrov. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 63 ) g) Delfi metoda (metoda strokovne ocene) Je ena izmed metod konvergentnega usklajevanja, za katere je značilno, da so osnovane na zbiranju, analiziranju in usklajevanju odgovorov ustreznega števila strokovnjakov. Najprej izdelamo vprašalnik, kjer so postavljena vprašanja, povezana s problemom, ki ga raziskujemo. Vprašalnik pošljemo strokovnjakom. Dobljene rezultate na prvi vprašalnik analiziramo in sistematiziramo. Izdelamo drug vprašalnik, ki strokovnjake informira o odgovorih na prvi vprašalnik. Na enak način se izdela tudi tretji, četrti in vsak naslednji vprašalnik. Tako se posamezna stališča usklajujejo. Končni rezultat je dosežen, ko so odgovori usklajeni z večino anketnih strokovnjakov. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 64 ) h) Mrežno planiranje Kot metoda planiranja projektov je primerna metoda mrežnega planiranja. Z metodo mrežnega planiranja planiramo tudi potrebe po katerih v posameznih fazah projekta oziroma za izvedbo posameznih dejavnosti v projektu. Metoda mrežnega planiranja je močno orodje za planiranje vseh vrst projektov. Je zelo pregradna saj z njo lahko grafično prikažemo dogodke, dejavnosti in potrebe po virih. Primerna je tako za analizo kot tudi za sintezo. Cilji mrežnega planiranja kadrov v projektu so: držati se postavljenih rokov za dosego posameznih ciljev, doseči optimalno zasedenost kapacitet, doseči razpoložljivost kadrov za izvedbo posameznih dejavnosti. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran ) Obstajajo še druge metode planiranja kadrov, kot so: metoda mednarodnega vzporejanja metoda linearne ekstrapolacije metoda ad hoce metoda družbenih ciljev matematična metoda Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 18 od 53

19 metoda analize kadrov metoda udeležbe metoda produktivnosti in proizvodne sposobnosti metoda linearnega programiranja analiza regresije tehnika izračunov in pregledov kadrov. ( Florjančič, 1987, stran ) Metodologija planiranja kadrov v podjetju V podjetjih je metodologija planiranja kadrov izdelana na osnovi dobljenih podatkov iz teoretičnega dela in analize obstoječega stanja planiranja kadrov v podjetju. Izhodišče planiranja kadrov je v proizvodnem programu oziroma v ciljih organizacije za eno ali več let vnaprej. Tu mora biti navedeno, koliko kadrov in kakšne kadre potrebujemo v prihodnosti. Seveda moramo na naslednji stopnji predvideno število in strukturo kadrov primerjati z obstoječim stanjem kadrov v organizaciji. Pri tem so potrebne ustrezne korekture glede fluktuacije, absentizma in reorganizacije, da ugotovimo, koliko kadrov nam primanjkuje za prihodnje plansko obdobje. Tako ugotovljene potrebe po kadrih so nam osnova za razne kadrovske akcije, s katerimi želimo realizirati zastavljeni plan, kot na primer načrt štipendiranja, izobraževanja, prekvalifikacije. In končno - plan kadrov je treba spremljati, posebno če je v postopku načrtovanja kadrov več služb, posameznikov in organov. Nekateri od teh morajo pripravljati analize, drugi biti informirani in dajati predloge, tretji odločati, spremljati. Tako metodologijo planiranja kadrov v organizaciji zajema sedem stopenj. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 88 ) (A) izhodišča, plan nalog, ciljev, programa dela podjetja (B) predvideno število in struktura kadrov za plansko obdobje (C) obstoječe stanje kadrov v podjetju (D) pregled korektivnih faktorjev (E) potrebe (plan) kadrov za plansko obdobje (F) način zagotavljanja in spremljanja potreb po kadrih (G) pogled nalog, zadolžitev pri planiranju kadrov SLIKA 3: Metodologija planiranja kadrov ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str. 89 ) Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 19 od 53

20 Prvih pet stopenj (A, B, C, D, E) opisuje potek planiranja kadrov in proizvodnihposlovnih ciljev s pomočjo posnetka obstoječega stanja in pregleda korektivnih faktorjev do izračunanih potreb po kadrih. Naslednji dve stopnji F in G pa opisujeta logično nadaljevanje planiranja kadrov, to je način zagotavljanja in spremljanja potreb po kadrih in pregled zadolžitev posameznih strokovnih služb, poslovnih organov in drugih dejavnikov, ki skrbijo za planiranje kadrov. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 89 ) Pri prestopu k planiranju kadrov v podjetju poznamo več vidikov oziroma načinov: sistemski ali izkustveni vidik globalni ali podrobni vidik planiranja proizvodnji ali kadrovski vidik dinamični ali statični vidik pri planiranju planski in razvojni vidik. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 90 ) Za kolikor toliko nemoteno planiranje kadrov morajo biti izpolnjeni nekateri osnovni in specifični pogoji v podjetju. Med osnovne pogoje štejemo naslednje: pojmovanje pomena in smotra planiranja kadrov opredeljenost kadrovske politike v podjetju očrtanost ciljev podjetja. Specifični pogoji, ki jih je treba izpolniti, pa so naslednji: program proizvodnje oziroma storitev program investicij oziroma ne investicij spremembe v organizaciji dela.( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 92 ) Zaželeno je, da so ugotovitve o naštetih ključnih pogojih, ki opredeljujejo splošno stanje organizacije, čim bolj natančne, objektivne, napisane in dokumentirane in da je dana možnost merjenja ter preverjanja podatkov tako za sedanje kot bodoče stanje. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 94 ) 2.4 POGOJI, KI VPLIVAJO NA PLANIRANJA KADROV Pri izdelavi plana kadrov ločimo objektivne in subjektivne vplive. Tako prve kot druge moramo upoštevati pri izdelavi plana kadrov. Tako nam plani proizvodnje, nabave in prodaje dajejo osnovne elemente o obsegu in vrsti proizvodnje, vrsti sredstev za delo in o potrebnem času za realizacijo proizvodnje. Na osnovi teh elementov iz plana proizvodnje pridemo do koeficienta stroškovnega izkoristka dela po enotah za vsako vrsto proizvoda, prav tako pa tudi do vrste profilov kadra, ki bodo to delo opravili. Brekić (1991) meni, da je oddelek za planiranje in spremljanje razvoja kadrov eden od najpomembnejših oddelkov kadrovske službe in da je ekipa tega oddelka v velikih podjetjih sestavljena iz naslednjih profilov kadrov: diplomirani ekonomist, diplomirani psiholog, diplomirani andragog, diplomirani organizator dela in Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 20 od 53

21 strokovnjaki za elektroniko, informatiko, statistiko in podobno. Poleg navedenih pa morajo sodelovati tudi strokovnjaki iz neposredne proizvodnje podjetja. Šefer pravi, da je zelo pomembno, da se ločeno prikaže, koliko in kakšne artikle bomo proizvajali, katere operacije so potrebne, in če delamo na novih proizvodih, kakšen čas je potreben za proizvodnjo posameznih artiklov, ločeno za vsako operacijo. Nato je treba ugotoviti, ali bomo uporabili obstoječa sredstva za delo, s kakšno stopnjo bomo modernizirali proizvodnjo oziroma vpeljali nova sredstva za delo, kakšni kadri in koliko jih je do sedaj opravljalo te posle, koliko bo potrebno novih oziroma ali obstaja presežek kadrov, če predvidevamo zmanjšanje obsega proizvodnje oziroma njene modernizacije. Obstajajo pa tudi subjektivni vplivi, ki so prav tako pomembni. Če nimamo na voljo ustreznih profilov strokovnih kadrov v kadrovski in razvojni službi, potem je nemogoče pričakovati, da bo plan kadrov uspešno izdelan in da bo ustrezal zahtevam plana proizvodnje. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 39 ) Zato so v nekaterih podjetjih ustanovili posebno delavno mesto planerja ali analitika za kadre v okviru kadrovske oziroma analitsko-planske službe. Drugje obstajata dve delovni mesti, planer in analitik, ki se ukvarjata s planiranjem in spremljanjem izvajanja plana kadrov. Zopet drugje pa se s to problematiko ukvarjajo ustrezni referenti v okviru razvoja oziroma kadrovske službe. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 39 ) Sicer pa moramo pri planiranju kadrov upoštevati določene temeljne pogoje, ki bi jih razvrstili v tri skupine: a) organizacijski temeljni pogoji b) metodološki temeljni pogoji c) tehnično- informativni temeljni pogoji. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 40) Iz navedenega sledi, da je treba pri planiranju kadrov upoštevati navedene temeljne pogoje, ki so tako organizacijskega, metodološkega in tehnično-informativnega značaja. Prav tako pa je treba upoštevati, da na plan kadrov učinkujejo objektivni in subjektivni vplivi, ki jih ne smemo zanemariti, saj delujejo tako na vsebino kot tudi na učinkovitost planiranja kadrov. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 41 ) 2.5 MOBILNOST KADROV Beseda mobilnost je latinskega izvora in pomeni gibljivost, prilagodljivost. Tu mislimo predvsem na menjavanje delovnega mesta, poklica, bivanja, vere in podobno. Za nas je še posebej pomembna delovna mobilnost. Z delovno mobilnostjo razumemo vsoto vseh pozicijskih sprememb ljudi v obdobju delavne aktivnosti. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 141 ) Pojavne oblike mobilnosti so predvsem sledeče: sprememba bivanja sprememba dejavnosti sprememba poklica. Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 21 od 53

22 Mobilnost lahko opredelimo na naslednje vrste: vertikalna mobilnost ( to je mobilnost glede na napredovanje, nazadovanje ) horizontalna mobilnost (kar pomeni premestitve z enega delovnega mesta na drugo enakovredno delovno mesto). Poleg navedenih dveh vrst mobilnosti opredeljujemo lahko še mobilnost v organizacijski enoti, med organizacijskimi enotami, nacionalno in internacionalno mobilnost. Faktorji, ki vplivajo na mobilnost, so raznovrstni, predvsem pa jih lahko delimo na osebne faktorje (starost, družina, tradicija, šolska izobrazba in podobno) in faktorje vpliva okolja (miselnost naroda, geografske značilnosti, kulturne značilnosti in podobno). ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 142 ) Poznamo pa še eno horizontalno mobilnost, govorimo o profesionalni mobilnosti. Gre za menjavo zaposlitve oziroma menjave delovnega mesta brez vidnejšega profesionalnega napredovanja. Običajno gre za fluktuacijo kadrov iz ene organizacije v drugo na enaka ali podobna delovna mesta. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 143 ) Iz zgoraj navedenega lahko povzamemo, da spadajo v skupino podatkov o mobilnosti kadra naslednje vrste podatkov, ki so pomembni za spremljanje razvoja kadrov v podjetju: fluktuacija - upokojitev - odhodi - napredovanje premestitve. 2.6 FLUKTUACIJA Beseda fluktuacija je latinskega izvora fluctuare in pomeni valovanje. Torej pomeni beseda fluktuirati valovati, nihati, se nenehno spreminjati. Z besedo fluktuacija označujemo dinamično gibanje delavcev, ki se odraža v odlivu ali točneje v odhodu delavcev iz podjetja. Lahko rečemo, da je to tudi izguba delavcev zaradi določenih in različnih vzrokov. Fluktuacija predstavlja odhajanje delavcev, zaposlenih v organizaciji, ki imajo namen skleniti delovno razmerje v kakšni drugi organizaciji, pri tem pa se ta odhod izkaže kot nadomestna potreba. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 143 ) Ni dvoma, da je ena najpomembnejših stvari pri poslovanju, kako najti (zaposliti) in nato zadržati dobre delavce. Povprečna letna stopnja fluktuacije (nadomestnih zaposlitev) na nivoju ZDA je 12 odstokov (na 100 zaposlenih se jih zamenja 12). Raziskave kažejo, da kar 75 odstotkov potreb po delavcih predstavlja nadomeščanje delavcev, ki so odšli iz podjetja (v drugo organizacijo, so se upokojili, umrli ipd.), nasproti 25 odstotkom, ki je posledica uvajanja novih poslov, povečanja dejavnosti ipd. Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 22 od 53

23 Fluktuacija je pojav, ki postaja v današnjem času pomemben dejavnik ne samo v gospodarskem življenju temveč tudi v socialnem, saj pomeni odhajanje delavcev tudi spreminjanje strukture prebivalstva tako na regionalnem, državnem pa tudi na mednarodnem nivoju. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 144 ) Delavci, ki zapustijo organizacijo na zahtevo organizacije - neprostovoljna fluktuacija, in delavci, ki organizacijo zapustijo na lastno željo - prostovoljna fluktuacija, lahko povzročijo motnje v poslovanju, dinamiki v timih in uspešnosti enote. ( ) V obeh primerih fluktuacija povzroči stroške, ki vključujejo direktne stroške iskanja in usposabljanja ter indirektne stroške manjše začetne storilnosti novega delavca. Visoka fluktuacija lahko negativno vpliva na moralo zaposlenih in sloves organizacije. Fluktuacija je na drugi strani lahko tudi koristna, saj omogoča organizaciji najemanje novih delavcev, ki imajo novejše znanje in prinašajo sveže ideje. Tako prostovoljno kot neprostovoljno fluktuacijo organizacija lahko obravnava strateško, da maksimizira prednosti in minimalizira njene slabosti. ( ) Z vidika delovnega razmerja gre pri odhajanju kadrov za njegovo prenehanje oziroma odpoved pogodbe o zaposlitvi Vrste fluktuacije Fluktuacija ni pojav, ki bi ga lahko merili samo z enim kazalcem. Nasprotno lahko rečemo, da je fluktuacija posledica delovanja številnih in raznovrstnih procesov. Tako fluktuacijo kadrov lahko pojmujemo z dveh vidikov, in sicer kot pozitivno in kot negativno fluktuacijo. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 145 ) O pozitivni fluktuaciji govorimo takrat, ko odhajajo iz organizacije nesposobni delavci, če imamo glede na predvideno število kadrov za doseganje ciljev preveliko število zaposlenih; pa morda tudi v primerih, ko kadri ne ustrezajo glede svojih sposobnosti zahtevam del in si iščejo zaposlitev drugje. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 145 ) Negativna fluktuacija pa zajema vse druge primere, ko zaradi raznih vzrokov subjektivnega (npr. nezadovoljstvo) ali objektivnega značaja (npr. ni stanovanj) odhajajo delavci, kakršne potem iščemo.(florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 145 ) Negativno fluktuacijo lahko opredelimo na: hoteno fluktuacijo (izbežno) nehoteno (neizbežno) fluktuacijo. Kot smo že omenili, s hoteno fluktuacijo razumemo odhode delavcev iz organizacije zaradi določenih vzrokov subjektivnega ali objektivnega značaja. K nehoteni fluktuaciji lahko štejemo tudi upokojitev, čeprav jo običajno prikazujemo ločeno, saj Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 23 od 53

24 lahko vnaprej točno opredelimo, kdaj bo delavec zapustil organizacijo, kakšna so opravila in naloge, ki jih je opravljal, kot tudi znanja (formalno pravna kvalifikacija, funkcionalna znanja), ki so potrebna za opravljanje teh funkcij dela. Poleg upokojitve pa lahko med nehoteno fluktuacijo upoštevamo tudi odsluženje vojaškega roka. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 145 ) Vzroki fluktuacije Vzroki fluktuacije kadrov so različni. Za človeka, ki fluktuira, pravimo, da išče izhod iz situacije. Ta izhod išče zaradi svojih lastnih interesov, ambicij, želja, ki jih ima, ali pa zaradi ovir, ki jih je srečal pri delu, v skupini, organizaciji ali v življenjskem okolju. Te vzroke fluktuacije moramo ugotoviti. V ta namen nam služijo razne metode, kot je vprašalnik, s pomočjo katerega ugotovimo predvsem namere o fluktuaciji, tj. tako imenovani potencialni fluktuaciji. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 146 ) Medtem vzroke o aktualizirani fluktuaciji delimo s pomočjo odhodnega intervjuja, ki zajema naslednja vprašanja: glavni vzrok, zaradi katerega delavec odhaja kakšno je bilo zadovoljstvo z delovnimi pogoji kakšno je bilo zadovoljstvo s plačo kakšno je bilo zadovoljstvo z možnostjo napredovanja, izobraževanja (izrednega, funkcionalnega) zadovoljstvo glede medsebojnih odnosov s sodelavci, nadrejenimi kako sta bila urejena družbeni standard (stanovanjske razmere, prehrana med delom, prevoz na delo in z dela) in rekreacija kaj ga je pritegnilo, da se je odločil za novo zaposlitev kaj predlaga za izboljšanje oziroma kaj bi ga obdržalo, da ne bi fluktuiral. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 147 ) Ne glede na to da si podjetje prizadeva, da so kadri čim bolj ustaljeni, pa na fluktuacijo vplivajo različni dejavniki, ki jih je treba upoštevati in tudi reševati, da ne pride do odliva kadrov. Ti dejavniki bi bili glede na rezultate različnih raziskovanj predvsem: slabi medsebojni odnosi ni možnosti za osebno napredovanje nizke plače slaba organizacija dela nerešeno stanovanjsko vprašanje boljši pogoji dela v drugih organizacijah neustrezno delo neustrezen prevoz na delo in z dela delo v več izmenah neurejeno zdravstveno varstvo drugo. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 147 ) Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 24 od 53

25 Končno pa lahko delimo vzroke fluktuacije tudi na tiste, ki nastajajo zaradi vpliva organizacije same (tako imenovani mikro-vzroki), in na tiste, na katere organizacija ne more vplivati (tako imenovani makro-vzroki). Mikro vzroki so: 1. tehnologija 2. soupravljanje 3. delovni pogoji: a) ropot, plini itd. b) delovni čas 4. plače. Makro vzroki Med makro determinante pa spadata ponudba in povpraševanje po delavcih, kar pomeni, da povzroča pomanjkanje določenih poklicev večjo fluktuacijo v okviru leteh. Velikost stopnje fluktuacije namreč direktno vpliva na planiranje potreb po kadrih, s katerimi zajemamo obstoječe in bodoče potrebe po kadrih v podjetju glede na kvaliteto, kvantiteto in čas potrebe. Pregled kadrov, ki so odšli iz podjetja, je treba spremljati po organizacijskih enotah, kam ti kadri odhajajo, vrsto odhoda in vzroke, zaradi katerih se delavci odločajo za odhod.( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 148 ) Podatek, kam odhajajo, je za podjetje pomemben predvsem takrat, ko gre za prehod iz ene organizacijske enote v drugo, in toliko manj, v kolikor gre za prehod iz podjetja v povsem drugo podjetje. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 148 ) Izračun fluktuacije Stopnjo fluktuacije izračunamo tako, da število novo zaposlenih delavcev (sprejetih, da bi nadomestili tiste, ki so v opazovanem letu odšli iz organizacije), delimo s skupnim število zaposlenih v opazovanem obdobju. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 149 ) ali Posamezni izrazi pomenijo: F - stopnja fluktuacije O - število zaposlenih, ki so odšli med letom oziroma med opazovanim obdobjem v organizaciji oziroma v organizacijski enoti opazovanja SZ - začetno stanje števila zaposlenih S - število na novo sprejetih zaposlenih Prva formula nam pove, kolikšna je stopnja fluktuacije, pri drugi formuli pa izračunavamo odstotek fluktuacije. Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 25 od 53

26 Izkazalo se je tudi, da je stopnja fluktuacije nižja, čim večja je stopnja vključenosti delavcev pri odločanju. Natančnih podatkov o fluktuaciji v Sloveniji ni na voljo. V teoriji velja, da je fluktuacija do 20 odstotkov še nekako normalna zlasti za podjetja, ki načrtno zaposlujejo nove delavce zaradi dotoka novih idej, svežega znanja ipd. Po drugi strani pa je nadomestitev dobrega delavca, ki je odšel, dodaten nepotreben strošek, ki se ga moramo zavedati in ga poznati. Nekje ocenjujejo, da je v Sloveniji povprečna fluktuacija nižja kot v ZDA, kjer velja, da je treba zaposlitev zamenjati v 4 ali 5 letih, drugače je nekaj narobe ali s samim delavcem ali s podjetjem. Tako bi lahko dejali, da je fluktuacija v Sloveniji med šest in devet odstotkov Potencialna fluktuacija Potencialna fluktuacija zajema tiste delavce, ki premišljujejo o tem, da bi zapustili delovno mesto in tudi iščejo možnosti za to. Ti kadri delajo z znatno nižjo stopnjo prizadevnosti. Stroški potencialne fluktuacije so zato zelo visoki, ni pa jih mogoče natančno opredeliti. Fluktuacija je do določenega odstotka celo pozitivna, zdrava, potrebna in normalna, vendar le, če ne presega določene meje. Takšna stopnja fluktuacije namreč prispeva k izmenjavi mnenj in izkušenj glede na tehniko dela neposrednih izvajalcev. 2.7 NAPREDOVANJE Poseben podsistem razvoja kadrov je podsistem napredovanja, ki vključuje soodvisnost med napredovanjem, delovno uspešnostjo in razvojnimi zmožnostmi posameznika ter strokovnim izpopolnjevanjem ali izobraževanjem na višji stopnji zahtevnosti. Na ta način so zaposleni motivirani tako za učinkovitejšo in produktivnejše delo (pogoj za napredovanje) kot tudi za svoj razvoj. Drugače povedano, delovna uspešnost in učinkovitost posameznika, njegov odnos do dela in njegove razvojne zmožnosti na določenem področju so najbolj pomembna merila tako pri izbiri in usmerjanju zaposlenih v izobraževanje in izpopolnjevanje (kar seveda vključuje različne ugodnosti, ki jih organizacija daje izbranim kandidatom) kot za napredovanje. ( Skupina avtorjev, 1998, stran 53 ) Sistem napredovanja Napredovanje zaposlenih je lahko formalno (vertikalno ali horizontalno) ali neformalno (stalno izpopolnjevanje). Vertikalno napredovanje je ponavadi povezano z organizacijsko strukturo oziroma z vodstveno hierarhijo. Pri tem napredovanju razlikujemo torej toliko stopenj napredovanja, kolikor je v organizaciji ravni vodenja. Možne poti ter funkcije in delovna mesta, ki omogočajo tako napredovanje, so v vsaki organizaciji vnaprej opredeljene ter številčno določene (omejene). Po navadi so ustrezno dokumentirane z Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 26 od 53

27 organigrami oziroma organizacijskimi shemami (hierarhične ravni). ( Skupina avtorjev, 1998, stran 59 ) Horizontalno napredovanje je praviloma povezano z večjo zahtevnostjo dela. Pogoji za napredovanje so različni, kot na primer ustrezna stopnja izobrazbe, dodatna funkcionalna znanja, delovne izkušnje in podobno. Podsisteme horizontalnega napredovanja lahko oblikujemo glede na naravo dela (na primer pomožna dela, administrativno-tehnična dela, strokovna dela, vodstvena dela) ali pa v okviru posameznih delovnih področij (na primer prodajalci, komercialisti, analitiki, informatiki, tehnologi itd.). Število možnih stopenj napredovanja znotraj posameznih skupin je lahko različno (na primer štiri stopnje napredovanja na področju administrativno-tehničnih del: pripravniška dela, manj zahtevna dela, zahtevna dela, zelo zahtevna dela). ( Skupina avtorjev, 1998, stran 59 ) Sistem napredovanja mora zaposlene motivirati za njihov strokovni, delovni in osebnostni razvoj, zato mora biti oblikovan tako, da ne glede na to, ali gre za formalno napredovanje ali pa le za izpopolnjevanje za sedanje delovno mesto, izpolnjuje te lastnosti: biti mora javen, odprt, pregleden in prilagodljiv (standardiziran), poznan in sprejeti ga morajo zaposleni ter učinkovit z vidika potreb po razvoju kadrov vsebovati mora vnaprej znana merila napredovanja in zahteve, ki so povezane z izobraževanjem, izpopolnjevanjem in usposabljanjem, vsako napredovanje mora biti povezano s povečano zahtevnostjo dela, ki ga posameznik opravlja (razširitev dela, bogatitev dela, povečana odgovornost). napredovanje mora temeljiti na oceni dotedanje delovne uspešnosti posameznika in na oceni njegovih potencialnih razvojnih možnosti sistem napredovanja mora biti povezan in podprt z ustreznim sistemom nagrajevanja. ( Skupina avtorjev, 1998, stran 59 ) Napredovanje najbolj sposobnih delavcev povzroča tudi vprašanje, kako najti nadomestilo za opravljanje funkcij dela, ki jih opravlja delavec, ki napreduje. Torej, pri planiranju napredovanja kadrov je treba ugotoviti potencialne sposobnosti obstoječih kadrov, njihove želje, ambicije in ta spoznanja vključiti oziroma upoštevati pri izbiri kadrov. Sposobnosti posameznega delavca ugotavljamo s posebnimi testi, včasih pa tudi s subjektivno ugotovitvijo oziroma oceno vodstvenih delavcev, in tudi, čeprav redkeje, z oceno sodelavcev na istem oziroma nižjem nivoju glede na opravljanje funkcij dela. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 151 ) Planiranje napredovanja kadrov se prične z ugotavljanjem sposobnosti kadrov in njihovih potencialnih možnosti napredovanja v podjetju. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 151 ) Poleg navedenega napredovanja poznamo še perspektivno in statično napredovanje. Pri statičnem napredovanju upoštevamo obstoječe zahteve proizvodnje oziroma poslovanja, pri perspektivnem napredovanju pa zahteve proizvodnje oziroma bodočega poslovanja podjetja. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 152 ) Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 27 od 53

28 2.8 ABSENTIZEM (ODSOTNOST Z DELA) Definicije za absentizem so zelo različne. Običajno pomeni absentizem celotno neprisotnost na delovnem mestu. Ker nimamo vseh ustreznih podatkov o spremljanju absentizma, največkrat v podjetju govorimo le o tistem absentizmu, ki je omejen na celodnevne izostanke. Prav tako kot smo omenili za fluktuacijo, velja tudi za absentizem, da vse oblike absentizma vplivajo na nedoseganje realizacije postavljenih ciljev podjetja, oziroma da nam pokazatelji absentizma nakazujejo povečanje obstoječega števila kadrov (kot korektivni faktor) za realizacijo postavljenih ciljev. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 152 ) Sem štejemo: izostanke zamude izhode odsotnost z dela na delu. Za absentizem lahko rečemo, da je bolj reakcija na določeno nezadovoljstvo kot pa navada. V spremenjenih proizvodnih razmerah se spreminjata tudi oblika in obseg izostankov z dela. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 153 ) Vrste absentizma Absentizem lahko opredelimo glede na trajanje in glede na frekvenco. Problemi, ki jih povzroča absentizem, se kažejo predvsem takrat, ko se poveča frekvenca, in ne toliko, ko se poveča trajanje absentizma v podjetju. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 153 ) S. Možina pri absentizmu loči naslednje informacijske podatke: a) oblika absentizma ali kategorija absentizma, to so različni izostanki, ki so lahko opravičeni oziroma neopravičeni; ti pa so: bolniški izostanki študijski izostanki službeni izostanki b) frekvenca absentizma, to so izostanki, ki so pri nekaterih ljudeh in vrstah aktivnosti bolj ali manj pogosti; c) trajanje absentizma, ki lahko sestoji iz: krajših zamud (prihajanje,odhajanje) nekaj urnih do enodnevnih izostankov izostankov, ki trajajo več dni d) distribuiranost izostankov: v teku leta (tedna, meseca) pri različnih kategorijah zaposlenih. Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 28 od 53

29 2.8.2 Vzroki absentizma Vzroki, ki povzročajo absentizem, so zelo različni. Tako jih lahko opredelimo na:. a) objektivne vzroke b) subjektivne vzroke. Objektivni vzroki so lahko: pravni ekonomski, geografski itd., skratka tisti, na katere praviloma ne moremo vplivati, da bi jih zmanjšali. Lažje pa vplivamo na subjektivne vzroke, ki so lahko: pretežno psihične narave pretežno socialne narave. Psihosocialni aspekti absentizma so celota, ki enovito deluje na pojavljanje absentizma. Lahko rečemo, da so to tisti vzroki, ki na kakršenkoli način vplivajo in povzročajo nezadovoljstvo med delavci. Prav to nezadovoljstvo se najprej odraža v obliki absentizma in končno v fluktuaciji iz podjetja. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 154 ) Znotraj podjetja pomembno vplivajo na absentizem tudi medsebojni odnosi. Predvsem je pomemben pretok informacij, in sicer po katerih kanalih (poteh) potekajo komunikacije in njih intenziteta. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 154 ) Tako kot pri fluktuaciji je priporočijivo tudi za absentizem, da upoštevamo časovno razdobje absentizma, ki je v enakem razmerju kot časovno razdobje, za katerega planiramo kadre. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 154 ) Izračun absentizma Obseg absentizma izrazimo s pomočjo formule: št. zgub delovnih dni v določenem obdobju absentizem= povprečno število zaposlenih * št. vseh delovnih dni Ta formula ima tudi svojo pomanjkljivost, ker absentizem prikaže enostransko, saj upošteva le trajanje, ne pa tudi frekvenco. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 154 ) Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 29 od 53

30 2.8.4 Načini za zmanjšanje absentizma J. Jerovšek meni, da so v stopnji odsotnosti z dela med podjetji dokajšnje razlike in da teh razlik ne moremo zadovoljivo razložiti s težjimi delovnimi razmerami, zunanjimi objektivnimi okoliščinami in podobno. To pomeni, da moramo za velik del razlik v stopnji odsotnosti med organizacijami iskati vzroke v samih organizacijah, to je v njihovih strukturalnih značilnostih. ( Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, stran 154 ) Vzroki, ki vplivajo v organizaciji na absentizem, bi bili lahko naslednji: delovna disciplina oblika vodenja odnos med poslovodnimi in drugimi delavci odnos med organizacijskimi skupinami in podobno Analiza absentizma Absentizem je treba dojemati kot fizično in psihično odsotnost. Primer fizične odsotnosti je, ko delavec ni prisoten na delovnem mestu, primer psihične odsotnosti pa je, ko je delavec sicer prisoten na delovnem mestu, nima pa dela ali se ukvarja z opravki, ki s samim konkretnim delom, zaradi katerega je zaposlen, nima nič skupnega ali pa je na pavzi izven določenega termina, ko je ta odmor določen. Absentizem je torej pojav v delovnem procesu, ko delavec ne uspe, da bi koristno delal tedaj, ko je za to zadolžen. Samo fizična prisotnost je premalo. Ob vsakem še tako avtomatiziranem delu je nujna tudi psihična prisotnost, osredotočenost na delo. Ko delavec dela ne opravlja z zbranostjo in dela ne opravlja koristno, že nastopi tako imenovana psihična odsotnost. Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 30 od 53

31 3. EMPIRIČNI DEL 3.1 PREDSTAVITEV PODJETJA HELIOS D. D. Začetki podjetja Helios d. d. segajo v leto 1924, ko je bila ustanovljena delniška družba Ljudevit Marx, Tovarna barv in lakov Domžale. Ustanovna skupščina je bila 5. novembra 1924 v tovarniških prostorih na Količevem pri Domžalah. Ustanovni delničarji so bili Ljudevit Marx, tuji industrijec iz Gaardena pri Dunaju, Ivo Benkovič, odvetnik iz Ljubljane, Josip Senica, trgovec iz Domžal, in domača družba Standard Oljarne iz Medvod. V preurejenem mlinu, ki ga je družba odkupila, so montirali stroje in začeli za tisti čas na sodoben način izdelovati barve in lake, tako za domači kot tudi tuji trg. Glede na to da je imel večinski lastnik v predelovalni kemiji dolgo tradicijo, saj so njegove tovarne delovale v Nemčiji, Rusiji, Avstriji, Madžarski, Češki, je imela Marxova tovarna na Količevem tako rekoč že na začetku zagotovljen uspeh. V prvem letu obratovanja je tovarna proizvedla 150 ton specialnih proizvodov za zaščito in dekoracijo lesa, kovine, kamna, različne barve in lake za potrebe obrti in specialne lake za kočije. V začetku je imela tovarna le tri stalno zaposlene delavce, enajst sezonskih in štiri uslužbence. S povečanjem obsega proizvodnje in prodaje se je njihovo število postopno povečalo. Leta 1939 je 22 zaposlenih proizvedlo 220 ton različnih proizvodov, med katerimi je bil najbolj znan Tessarol, ki je še danes priznana blagovna znamka prodajnega programa na področju široke potrošnje. Po letu 1945 je podjetje doživljalo vrsto statusnih in organizacijskih sprememb. Najprej je delovalo kot državno podjetje, kasneje kot samostojni obrat, pripojen Colorju iz Medvod. Leta 1952 se je odcepilo od medvoške tovarne in postalo samostojno podjetje z imenom Tovarna barv in lakov (prej Marx) Količevo. Ponovno spremembo naziva je podjetje doživelo 1954, ko se je preimenovalo v Helios, Tovarna barv in lakov Domžale. Za nadaljnji razvoj pomembnejša statusna sprememba se je zgodila leta 1959, ko se Helios, tovarna barv in lakov Domžale, združila s Kemično tovarno Domžale v ZKI (Združena kemična industrija Domžale) s samostojnima obratoma Količevo in Domžale. Leta 1969 se je ZKI preoblikovala v Helios, kemična industrija Domžale, ki se ji v letu 1974 pridružila TKK Srpenica, leta 1978 pa tudi Oljarna Domžale. Slednji podjetji sta se v obdobju lastninskega preoblikovanja v zadnjem desetletju izločili iz sistema Helios. Najbolj pomemben razvojni mejniki Heliosa segajo v začetek sedemdesetih let, ko se je v podjetju izoblikovala nova strateška usmeritev o nujnosti posodobitve proizvodnje, povečanja kapacitet, kakovostne prilagoditve zahtevnejšim trgom, s ciljem zadovoljiti čim širši krog kupcev, predvsem industrijskih porabnikov posameznih sredstev in se v večjem obsegu pojaviti tudi na tujih trgih. Podjetje je v Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 31 od 53

32 tem času široko odprlo vrata novim strokovnim kadrom predvsem kemijske usmeritve. Z izgradnjo novih sodobnih proizvodnih obratov med leti 1970/80 ter s kasnejšimi rekonstrukcijami in posodobitvami, so se znatno povečale količine kakovostni izbor premaznih sredstev. Delež izvoza izdelkov se je leta v leto povečeval, tako da je v letu 2000 predstavljal 68 odstotkov vrednosti celotne prodaje. Leta 1994 je bil v Heliosu sprejet program lastninskega preoblikovanja, ki se je formalno pravno zaključil 12. aprila 1996 z vpisom statusnih sprememb v sodni register. Danes poslovni sistem Helios sestavljajo krovna delniška družba Helios, Sestavljeno podjetje za kapitalske naložbe in razvoj d. d., proizvodnji podjetji Helios Tovarna barv, lakov in umetnih smol Količevo d. o. o. in Helios Kemična tovarna Domžale d. o. o. ter Helios Podjetje za opravljanje zunanjetrgovinskih in drugih poslovnih storitev d. o. o. Prodajni program Heliosa obsega umetne smole, dekorativne premaze za široko potrošnjo, premaze za avtomobilsko industrijo, avtoaparaturne premaze, posebne premaze za zaščito kovin, lesa in mineralnih površin, premaze za lesno industrijo, dekstrine in lepila, škrob in škrobne modifikate. Helios ima zelo močno mrežo podjetij in predstavništev v Rusiji, Belorusiji, Italiji, Poljski, Hrvaški, Bosni in Hercegovini ter Makedoniji. Ima zelo jasno in trdno uveljavljeno politiko kakovosti. Kakovost je element vsakega opravila znotraj podjetja in nastopanja na trgu. Vpeljani in certificirani sistem kakovosti v skladu z ISO 9001 se neprestano vzdržuje, preverja in izboljšuje. Vsi za tržno uspešnost potrebni elementi so združeni v sistem TQM (Total Quality Management), kar pomeni spodbujanje in izobraževanje za upravljanje ter krepitev odgovornega ravnanja z okoljem. Pri razvoju novih izdelkov in pri njihovi izdelavi v proizvodnji je varovanje okolja v Heliosu ena izmed prednostnih nalog. Podjetje je v letu 1999 začelo z uvajanjem ekoloških standardov ISO Helios je tudi v širšem okolju dal zgled za konkretno sanacijo odprtih ekoloških problemov. Z ustanovitvijo Heliosovega ekološkega sklada v letu 1998 skupaj z Ministrstvom za okolje in prostor izvaja odmevne akcije za ohranjanje čistih slovenskih voda in kraških jam. V prizadevanju za ohranitev tradicionalnih tržišč in iskanju novih možnosti Heliosa sledi svetovnim trendom globalizacije, ki se izrazito kažejo prav na področju proizvodnje premaznih sredstev. Povezovanje z ameriško multinacionalko PPG, ki je ena izmed največjih proizvajalk avtomobilskih in industrijskih premazov, je pripeljalo do ustanovitve skupnega podjetja PPG-Helios, ki je začelo delovati 1. aprila Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 32 od 53

33 Družba se ukvarja s trženjem avtomobilskih premazov za prvo gradnjo in pomeni začetek specializacije, ki se bo nadaljevala tudi pri ostalih programih. Velik del prizadevanj je v Heliosu usmerjenih tudi v aktivnosti za povezovanje slovenske industrije premaznih sredstev. Strateške vrednote, ki jih zastopa Helios, so dinamika, odprtost, zanje, inovativnost, moč, trdnost, kakovost in prijaznost do okolja. Neprestane izboljšave delovnih procesov, proizvodov in servisa, zadovoljstvo kupcev ter visoka pripadnost podjetju med zaposlenimi ustvarjajo konkurenčno prednost in s tem dolgoročno življenje družbe. V skupino Helios Domžale, d. d. spadajo naslednja podjetja: a) Proizvodnja in trženje : - Helios TBLUS Količevo d. o. o. - Helios Kemična tovarna Domžale d. o. o. - Chromos Boje i lakovi d. d. Zagreb - Zvezda Helios a. d., (Srbija in Črna gora) - Color d. d. Medvode b)trženje izdelkov proizvodnih podjetij skupine in trgovskega blaga in upravljanje drugih poslovnih storitev doma in v tujini: - Helios poslovne storitve d. o. o. - Chromcom d. o. o. Domžale - Exido d. o. o. Domžale, - Heltrading d. o. o. Zagreb - DCB Helios d. o. o. (Srbija in Črna gora) - Chedo spol. s. r. o. (Češka), - Helios Polska Sp.z. o. o. (Poljska) - Helmos (Rusija) c) Prodaja na drobno in debelo z barvami, laki in drugimi kemičnimi sredstvi: - Mavrica d. d. Domžale. Vizija podjetja je uvrstitev med prvih deset vodilnih proizvajalcev barv in lakov v Evropi. Vrh svojih investicijskih vlaganj pa so dosegli leta 2003 na centralni lokaciji Količevo, saj so v obratu PP predali svojemu namenu nove proizvodne kapacitete za izdelavo cestnih premazov, ko je bil izgrajen nov obrat gradbenih premazov s skladiščnimi kapacitetami in ko je začela obratovati nova pralnica prevoznih posod v obratu PP in nova destilacija za odpadna topila. Z izgradnjo novih proizvodnih objektov na lokaciji Količevo in preselitvijo Heliosa, Kemične tovarne Domžale in družbe Chromcom leta 2004 so bili uresničeni pomembni načrti, ki bodo omogočali dosego dobrih rezultatov tudi v prihodnje. Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 33 od 53

34 3.1.1 Organizacijska struktura v podjetju SLIKA 4: Strukturna organiziranost na makro in mezo revni z vidika upravljanja in vodenja Na sliki lahko vidimo razdeljenost Heliosa d. d.. V prvi vrsti je razdeljen v tri samostojna podjetja: Poslovne storitve d. o. o., Tovarna barv, lakov in umetnih smol Količevo d. o. o. in Kemična tovarna Domžale d. o. o.. Podjetja pa so nato razdeljena še na več sektorjev. Največ pozornosti bomo namenili razdeljenosti v podjetju Helios TBLUS Količevo d. o. o., ki ga bomo v nadaljevanju tudi podrobneje razdelili. Simon Cerar: Dejavniki, ki vplivajo na planiranje kadrov Stran 34 od 57