REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MAGISTRSKO DELO PRESOJA ZAMISLI CELOVITEGA PROCESNEGA MANAGEMENTA Kandidat: Matjaž Jeromelj, dipl.ing.strojništva rojen leta 1966, v kraju Slovenj Gradec zaposlen v Johnson Controls NTU kot programski vodja Absolvent na smeri Proizvodni management Tema odobrena na seji senata EPF dne 21.1.2005 z delovnim naslovom: Presoja zamisli celovitega procesnega managementa Mentor: Štefan Kajzer prof. dr. Komentor: Ferdinand Marn prof.dr.
2 KAZALO POVZETEK / ABSTRACT 4 1 UVODNA IZHODIŠČA RAZISKAVE 1.1 Opredelitev področja in opis raziskovanega problema 8 1.2 Namen in cilji raziskave 9 1.3 Predpostavke in omejitve 9 1.4 Predvidene metode raziskovanja 10 2 TEORETIČNA IZHODIŠČA MODELA CPM 2.1 Vidiki procesnega managementa 11 2.1.1 Procesno obravnavanje organizacij 11 2.1.2 Procesno vodenje organizacij 15 2.2 Timsko delovanje v organizacijah 26 2.3 Analiza značilnosti organizacij 30 2.3.1 Psihološko-sociološke značilnosti 30 2.3.2 Tehniško-tehnološke značilnosti 48 2.3.3 Ekonomske značilnosti 49 2.4 Sodobna organizacijska struktura upravljanja v proizvodnih podjetjih 51 3 ORIS MODELA CPM 3.1 Načela celovitega procesnega managementa 56 3.2 Zamisel CPM 56 3.2.1 Izhodišča celovitega procesnega vodenja 56 3.2.2 Struktura vodenja pri CPM 67 3.2.3 Pristop k vzpodbujanju osebnega razvoja zaposlenih 70 3.2.4 Model usposabljanja in izobraževanja za razvoj procesnega managementa 71 3.2.5 Zasnova učinkovitega komunikacijsko informacijskega procesa 72
3 3.3 Opredelitev ključnih zmožnosti managementa organizacij 75 3.3.1 Psihološko-sociološke zmožnosti 75 3.3.2 Tehniško-tehnološke zmožnosti 77 3.3.3 Ekonomske zmožnosti 78 3.4 Temeljna merila ocenjevanja zmožnosti organizacij za uvedbo CPM 79 3.5 Metoda ocenjevanja zmožnosti organizacij za CPM 80 4 RAZISKAVA: PREVERITEV MODELA CPM 4.1 Analiza značilnosti podjetja JC NTU 82 4.2 Preučitev procesov, strukture ter sloga vodenja v podjetju JC NTU 87 4.3 Preveritev zamisli CPM v obravnavanem podjetju 89 4.4 Presoja zmožnosti podjetja za uvedbo CPM 96 5 SKLEP 5.1 Ugotovitve raziskave 97 5.2 Predlogi za nadaljne raziskave 99 5.3 Nabor odprtih problemov 99 6 SEZNAM LITERATURE IN VIROV 101 SEZNAM SLIK IN TABEL PRILOGE ŽIVLJENJEPIS
4 POVZETEK V magistrski nalogi smo predstavili zamisel modela organiziranosti, ki temelji na maksimalno ploski strukturi vodenja, brez hierarhičnih ravni in mej med funkcijskimi oddelki značilnih za tradicionalne modele, ki prevladujejo v praksi organizacij. Model je usmerjen h ključnim procesom organizacije, ki jim daje prednost pred ozkimi interesi posameznih skupin in posameznikov. Gradi na zaupanju do vseh zaposlenih, na poštenem in visoko motivacijskem modelu nagrajevanja, ter nenehnem vlaganju v osebni razvoj ljudi. Zagotavljal naj bi dobro vzdušje v organizaciji, spodbujal zadovoljstvo zaposlenih, njihovo storilnost ter pospeševal učinkovitost in uspešnost procesov, posledično organizacije. Pri razvoju zamišljenega modela smo najprej obnovili obstoječa teoretična dognanja s področja procesnega managementa, ter analizirali uveljavljene strukture organiziranosti. Posvetili smo se timskemu delovanju ter preverili spremenljivke, ki vplivajo na delovanje timov. Zatem smo preučili značilnosti organizacij, kjer smo posebno pozornost namenili psihološko-sociološkim značilnostim, kot osnovnim elementom kulture organizacij. Te značilnosti najbolj vplivajo na odnose med udeleženci v organizaciji in njeno delovanje. Na osnovi ugotovljenih dejstev smo se lotili snovanja modela, ter upoštevali načela, ki zagotavljajo skladnost med trdimi in mehkimi spremenljivkami managementa. Ta načela vključujejo osredotočenost na odjemalce in zagotavljanje njihovega zadovoljstva z nenehnim izboljševanjem poslovnih procesov, usmerjenost na zaposlene z vlaganjem v njihov osebni razvoj torej usposabljanje in izobraževanje, mentorstvo pri delovanju sodelavcev, pregledno nagrajevanje zaposlenih, ki temelji na izmerljivih kazalcih, vseobsežno timsko delo z udeležbo mentorjev tudi pri operativnem delovanju, celovito odločanje na podlagi argumentov in soglasja, usklajenost z načeli celovitega vzdrževanja kakovosti in neomejen pretok informacij. Tako smo zasnovali model, poimenovan celoviti procesni management, kjer vsi zaposleni pripadajo določenemu trajno delujočemu timu glede na svoje zmožnosti, interese, in so z ostalimi člani tima soodgovorni za njegovo uspešnost, še posebej pa uspešnost temeljnega organizacijskega procesa, kateremu tim pripada. Najodgovornejšo vlogo v organizaciji ima strateški tim, ki mora skrbeti za snovanje in izvajanje organizacijske politike v zvezi z dejavnostmi, urejenostjo in sredstvi. Strateški tim ima tudi koordinacijsko vlogo in skrbi za sodelovanje z nadzornim svetom, nadzira načrtovanje strateško pomembnih projektov skrbniških timov, usklajuje in potrjuje poslovne načrte skrbniških timov, vodi načrtovanje izobraževalnih aktivnosti in zagotavlja pogoje za dosledno uvajanje sistema celovitega obvladovanja kakovosti. Člani strateškega tima so mentor koordinator (kot koordinator tima), koordinatorji timov odličnosti, mentorji in koordinatorji posameznih skrbniških timov. Mentor koordinator ima enoletni mandat, potem pa ga zamenja eden izmed mentorjev, članov strateškega tima. To pravilo velja tudi v vseh drugih timih. Najbolj ključno vlogo v modelu imajo skrbniški timi, ki skrbijo za temeljne procese v organizaciji. Skrbniški tim vodi koordinator skrbniškega tima. Poleg mentorja tega tima, kot enega izmed najbolj zmožnih posameznikov v organizaciji, pa so v timu še strokovnjaki, ki razpolagajo s široko paleto znanj in izkušenj in so sposobni upravljati in skrbeti za posamezne dele temeljnega procesa. To so ekonomisti za nabavo, prodajo, računovodstvo, nadzor, eden ali več logistikov, inženirji za kakovost, procesni inženirji, skrbniki projektov, proizvodni skrbniki, strokovnjak za kadre, itd. V skrbniškem timu delujejo tudi specialisti za posamezna področja optimiranja procesov iz timov odličnosti in koordinatorji podpornih timov.
5 Poleg operativnih nalog v zvezi z delovanjem procesov, bo skrbniški tim izvajal različne projekte, kot so projekti izboljševanja učinkovitosti procesov z različnimi metodami in projekti industrializacije novih izdelkov. Naloge strateškega značaja bodo načrtovanje prihrankov v temeljnih procesih, načrtovanje investicij za zagotavljanje procesne konkurenčnosti, načrtovanje investicij pri industrializaciji novih izdelkov, uvajanje in utrjevanje načel celovitega obvladovanja kakovosti, upravljanje s človeškimi viri in njihov razvoj v skladu z zamislijo učeče se organizacije. Neposredni uporabniki temeljnih procesov so vključeni v podporne time. Teh je toliko, da je število članov še obvladujoče. Glavne naloge teh timov so predvsem aktivno sodelovanje pri načrtovanju projektov izboljševanja procesov v okviru skrbniških timov, realizacija dogovorjenih oziroma začrtanih aktivnosti pri optimiranju procesov, sodelovanje pri invencijsko-inovacijski dejavnosti in uvajanje invencij. Tim skupnih dejavnosti tvorijo zaposleni, ki opravljajo dejavnosti skupne vsem glavnim procesom organizacije in katerih delitev med te procese ni smiselna oziroma racionalna. To so na primer zaposleni, ki skrbijo za delovanje računalniškega sistema, obdelavo knjigovodskih podatkov, pravnik (če organizacija nima zunanjega svetovalca), zaposleni v skladiščih, in drugi. Mentor tega tima je tudi član strateškega tima. Organizacija razpolaga tudi z internimi in eksternimi presojevalci. Namen teh presojevalcev je občasna presoja procesov in celotne organizacije, ter priprava organizacije na potrjevanje in obnovo različnih standardov poslovanja. Koordinatorji vseh timov bodo skrbniki skupne akcijske liste tima, kamor se bodo vpisovale vse potrebne aktivnosti za dosego ciljev, postavljenih po posameznih dnevnih in strateških dejavnostih. Naloga koordinatorjev bo sklicevanje rednih sestankov timov, kjer se bo skupaj dogovarjalo o teh aktivnostih in spremljalo njihovo uresničevanje. Za uspešno delovanje predstavljenega modela mora organizacija imeti natančno izdelan pravilnik ocenjevanja timov in posameznikov, kot tudi dober sistem napredovanj. Le-ta mora model napredovanj na vedno višje položaje kot nagrado za minulo delo nadomestiti z modelom napredovanj zaposlenih s podeljevanjem nazivov v odvisnosti od razvoja posameznikove strokovnosti, suverenosti in osebnosti. V nalogi smo izdelali tudi model ocenjevanja zmožnosti organizacij za uvedbo celovitega procesnega managementa, ki temelji na podajanju odzivov na trditve in odgovorov na vprašanja v zvezi z značilnostmi organizacije. Izpolnitev te ankete naj bi dala oceno o pripravljenosti organizacije na uvedbo novega modela. Za zaključek povejmo, da zahteva predstavljeni model CPM visoko ozaveščene posameznike na ključnih mestih v organizaciji, z resnično neoporečnimi vrednotami in zglednimi osebnostnimi lastnostmi, ki bodo maksimalno prispevali k razvoju odlične organizacijske kulture. KLJUČNE BESEDE: Celoviti procesni management / psihološko-sociološke značilnosti / podporni tim / strateški tim / skrbniški tim / tim odličnosti / mentor / mentor koordinator / akcijska lista / metoda ocenjevanja zmožnosti organizacije
6 ABSTRACT THE EVALUATION OF THE TOTAL PROCESS MANAGEMENT CONCEPT The master's thesis presents the concept of an organisational model based on a maximally flat management structure, without hierarchical levels and borders between the functional units typical of the traditional models that prevail in praxis of organisations. The model is directed towards key processes of an organisation, having precedence over narrow interests of particular groups and individuals. It is based on trust in all the employees, on fair and highly motivated remuneration system and constant investments into the employees personal development. It is meant to ensure a pleasant atmosphere in an organisation, to stimulate the employees satisfaction, their productivity, and to speed up the efficiency and success of the processes, subsequently also the organisation. Developing this model we have, first of all, revised the existing theoretical findings in the field of process management and analysed the established organisational structures. We devoted our attention to teamwork and checked the variables affecting the activities of teams. Secondly, the characteristics of organisations were studied, giving special attention to the psycho-sociological characteristics as basic elements of the culture of organisations. The characteristics mostly affect the relationships of people in an organisation and its activity. On the basis of the established facts the planning of the model was undertaken, taking into account the principles that assure the symmetry of hard and soft variables of management. The principles entail the focus on customers and assurance of their satisfaction by constantly improving the business processes, the orientation towards employees by investing into their personal development, namely training and education, the mentoring of co-workers activities, the clear remuneration system based on measurable pointers, the overall teamwork with the participation of mentors even in operational functioning, the overall decision-making on the basis of arguments and consensus, the coordination with the principles of overall quality maintenance and unlimited flow of information. Thus, we designed a model named total process management where all the employees belong to a certain permanently working team with regards to its capabilities, interests. They are, together with the other team members, responsible for the team s success, especially the success of the basic organisational process that the team belongs to. The strategic team that has to take care of planning and implementing the organisational politics with reference to the activities, arrangements and means, has the most responsible role in an organisation. The strategic team also has a role of co-ordinating and is in charge of the co-operation with the supervisory board. It supervises the planning of strategically important projects of custody teams, balances and confirms business plans of these teams, leads the planning of educational activities and ensures the conditions for consistent introduction of total quality maintenance. Strategic team members are: mentor co-ordinator (as the co-ordinator of the team), coordinators of excellence teams, mentors and co-ordinators of individual custody teams. The mentor co-ordinator has a one year mandate and is then replaced by one of the mentors, the members of the strategic team. This rule holds true in all other teams as well. The key role in the model belongs to the strategic teams that are in charge of the basic processes in an organisation. The custody team is run by the co-ordinator of the custody team. Besides the mentor as one of the most capable individuals in an organisation, the members of the team are also experts having broad knowledge and the experience that make them capable of managing and providing for individual parts of the basic process.
7 These are economists from the fields of purchasing, sales, accounting and controlling department, one or more members of the logistics, quality engineers, process engineers, project curators, production curators, staff experts, and others. The experts in individual fields of optimizing the processes also work in the custody team. They belong to the excellence teams or they can be the co-ordinators of support teams. Besides operative tasks related to the process functioning, the custody team will carry out various projects, like the project of improving the efficiency processes with different methods and the projects of industrialisation of new products. The tasks of strategic nature will entail the planning of the savings in the basic processes, the planning of investments to ensure the competitive position of the process, the planning of investments to industrialise the new products, the introduction and consolidation of the principles of the overall quality control, the management of human resources and their development in accordance with the idea of a learning organisation. Direct users of basic processes are included into support teams. The number of members is such that the teams can still be handled. The main tasks of these teams are, most of all, active participation in planning of the projects of improving the processes within the framework of custody teams, the realisation of arranged or outlined activities in optimising the processes, the co-operation in invention and innovation activities and the introduction of those inventions. The team of common activities is formed of those employees who perform the activities common to all basic processes of an organisation and the division of which is not logical or rational. These are, for example, the employees that take care of the computer system, the processing of bookkeeping data, the lawyer (if the company has no outside adviser), people working in warehouses, and the like. The mentor of this team is also a member of the strategic team. An organisation also possesses internal and external auditors. Their purpose is to occasionally audit the processes and the entire organisation, as well as the preparation of an organisation to confirm and renew different business standards. The coordinators of all teams will be the caretakers of common action list of the team which will entail all the needed activities to reach the goals, set according to dates and strategic activities. The co-ordinators task will be to convene regular team meetings where the activities will be discussed and where their realisation will be monitored. For a successful functioning of the presented model the organisation must have a precise book of regulations for evaluating teams and individuals, as well as a good promotion system. The organisation has to substitute the model of being promoted to higher positions as a reward for the previous work by the model of promoting the employees by giving them the titles in relation to the development of the individual s expertise, sovereignty and personality.the thesis also entails an organisation ability evaluation method for the introduction of the overall process management, based on giving feedback on claims and providing answers to questions in relation to the characteristics of an organisation. The completion of the questionnaire should give the estimation on the readiness of an organisation for the implementation of the new model. To conclude, the presented TPM model demands individuals with enhanced awareness to take the key roles in an organisation. They need to have truly faultless values and exemplary personal characteristic that will maximally contribute to the development of an outstanding culture of an organisation. KEY WORDS: Total process management / psycho-sociological characteristics / technical and technological characteristics / economic characteristics / support team / strategic team / custody team / excellence team /mentor / mentor-coordinator / action list / organisation ability evaluating method
8 1. UVODNA IZHODIŠČA RAZISKAVE 1.1 Opredelitev področja in opis raziskovanega problema Strokovnjaki s področja organizacijskih znanosti so si večinoma enotni, da je teorija procesnega managementa, ki upošteva potrebo po skladnosti med trdimi in mehkimi vidiki managementa, med najsodobnejšimi pristopi k vodenju in urejenosti organizacij. Uveljavljanje načel procesnega managementa v praksi vodi k uspešnosti in učinkovitosti procesov, tako temeljnih, informacijskih kot upravljalskih. Ti so ključni za vsestranski razvoj organizacije in njeno konkurenčnost na vedno zahtevnejšem tržišču. Osnovna ideja procesnega managementa je prednostna usmerjenost organizacije h kupcem, k lastnim osnovnim procesom in k izboljševanju učinkovitosti ter uspešnosti le teh, ravno zaradi izpolnjevanja pričakovanj odjemalcev. Skrbništvo nad procesi prevzemajo multidisciplinarno usposobljeni strokovnjaki, ki naj bi imeli dovolj pooblastil za sprejemanje odločitev, pomembnih za uspešno delovanje procesov. Organizacijski strukturi vodenja se pri tem daje manjši pomen oziroma se poudarja, da mora le ta biti ploska, s čim manj hierarhičnimi ravnmi in minimalno uporabo nadzorne funkcije managerjev nad udeleženci procesov. Omenjena načela so vsekakor ustrezna, vendar pa se zastavlja vprašanje, na kakšen način jih najuspešneje udejanjiti v praksi organizacij. Strukture v podjetjih so namreč še vedno predvsem funkcijsko hierarhične ali matrične in razpolagajo z vso, tako formalno kot neformalno močjo, imajo prevladujoč vpliv na delovanje in s tem na uspešnost preurejanja procesov zaradi vloge pri zagotavljanju skladnosti med interesi organizacije in interesi zaposlenih, njihovem motiviranju, vloge pri razvoju kulture organizacije, razvoju komunikacijskih in informacijskih zmožnosti organizacije. Problem, ki ga tako lahko zaznamo je, da strukture vodenja v praksi organizacij ne omogočajo sinergijskih učinkov pri uveljavljanju procesnega delovanja, saj se ohranja tradicionalen odnos med managerji in zaposlenimi. Ti so formalno in interesno še vedno prednostno usmerjeni k nadrejenim in zadovoljevanju njihovih interesov kot k potrebam procesov, del katerih so. Pretok informacij je vertikalno in tudi horizontalno po strukturi še vedno neučinkovit, med zaposlenimi obstaja rivalstvo namesto zdrave tekmovalnosti med procesi, v ospredju so še vedno predvsem interesi posameznih funkcijskih oddelkov, izboljševanje procesov ni dovolj konsistentno in dinamično in v glavnem ostaja na ramenih operativnega managerskega kadra. Obstoječi modeli v organizacijah tudi ne nudijo dovolj možnosti za osebnostni razvoj zaposlenih, omejene so tudi možnosti za njihovo motiviranje. Zato je smiselno, da si zastavimo vprašanje, ali različne oblike managementov organizacij, ki so vzpostavljene v praksi, predstavljajo optimalne rešitve vodenja in urejenosti in ali je mogoče zamisliti celovitejšo rešitev, poimenujmo jo celoviti procesni management - CPM, ki bi dejansko zagotovila boljšo skladnost med trdimi in mehkimi spremenljivkami managementa, boljšo skladnost med procesi in strukturo, ki torej ne bi spregledala pomembnega vpliva strukture in njene vloge v organizacijah.
9 1.2 Namen in cilji raziskave Poglavitni namen naloge je z analitičnimi orodji, primerjalnimi in drugimi metodami, kot tudi s sintezo ugotovitev, izoblikovati zamisel celovitega procesnega managementa, ki bi omogočala harmonijo med vsemi udeleženci in pomembnejšimi procesi organizacije, bodisi tehnično-tehnološkimi ali sociološkimi, ter zagotavljala nenehen napredek uspešnosti ter učinkovitosti teh procesov. Pri delu bomo upoštevali vse pomembnejše vplivne dejavnike, povezane z okoljem podjetja, lastniško strukturo, organizacijsko kulturo, značajem zaposlenih in njihovimi interesi, tehnologijami, s katerimi razpolaga organizacija, dejavnostjo, ki jo podjetje opravlja. Predvsem pa bomo poskusili izoblikovati tej zamisli prilagojen način delovanja in obnašanja managerjev, ki so ključen dejavnik v vsaki organizaciji zaradi prevladujočega vpliva na delovanje in ravnanje ostalih udeležencev v podjetju. Namen je tudi izgradnja modela za presojo zmožnosti organizacij, tako tehnično-tehnoloških, socioloških, kot tudi ekonomskih, za vpeljavo zamišljenega modela managementa. Poskušali bomo odgovoriti na vprašanje, zakaj se podjetja kljub zavedanju o pozitivnih učinkih procesnega managementa pri njegovi implementaciji ustavijo na pol poti. Večinoma se namreč konča pri vpeljavi različnih tehnično operativnih metod za izboljšanje delovanja procesov, kot so metode 6 Sigma, Kaizen, Kanban, 20 ključev, vitka proizvodnja, redko pa se podjetja zavedajo nujnosti transformacije strukture vodenja, oziroma so jo pripravljene izpeljati. Cilj naloge je nenazadnje tudi preveritev, v tej nalogi izoblikovane zamisli managementa na primeru konkretne organizacije, kjer bomo upoštevali posebnosti te organizacije, izvedli pa bi tudi presojo zmožnosti za vpeljavo izoblikovane zamisli managementa. 1.3 Predpostavke in omejitve V nalogi bomo izhajali iz predpostavke, da je orientiranost na procese, ljudi v organizaciji in na odnose med njimi osnova za uspešnost procesov v organizacijah. Upoštevali bomo spoznanje o nujnosti odmika od tradicionalne hierarhične urejenosti, kjer so managerji kot nadzorniki sodelavcev prej ovira kot spodbuda za njihov osebni razvoj, motiviranost ter dosledno in vztrajno delovanje v korist organizacije. Prav tako predpostavljamo, da občasno timsko delo, ki je največkrat prisotno v organizacijah, ni dovolj za konsistentno usmerjenost zaposlenih k izboljševanju uspešnosti in učinkovitosti procesov ter za optimalno sodelovanje med vsemi zaposlenimi. Pri raziskovanju zamisli celovitega procesnega managementa, se bomo omejili na srednje velika proizvodna podjetja, katerih ključni proces je proizvodnja industrijskih izdelkov. Še posebno pozornost bomo namenili organizacijam, ki so vpete v mednarodne gospodarske tokove preko formalnih oziroma lastniških povezav z globalnimi organizacijami, kot je to v primeru obravnavane organizacije, ki je proizvodna enota koncerna v avtomobilski industriji Johnson Controls in kot je to primer še v mnogih drugih slovenskih podjetjih.
10 1.4 Metode raziskovanja V magistrski nalogi bomo v njenem teoretičnem delu izbrano temo in z njo povezano problematiko najprej podrobno analizirali in na podlagi dosedanjih teoretičnih in praktičnih spoznanj različnih strokovnjakov s področja managementa pripravili zamisel celovitega procesnega managementa, ki bi nadgradila do sedaj poznane modele na tem področju. Osredotočili se bomo tudi na izdelavo modela presoje zmožnosti organizacij za uvedbo tu izoblikovane zamisli managementa, kjer bomo zajeli vse vplivne dejavnike in posebno pozornost posvetili sociološkim značilnostim organizacij. V aplikativnem delu bomo izoblikovani model managementa primerjali s tistim, ki deluje v praksi obravnavanega podjetja in poskušali ugotoviti, katere prednosti bi pridobilo podjetje ob uvedbi te zamisli managementa. Za presojo primernosti podjetja bomo uporabili v teoretičnem delu naloge izdelano metodo ocenjevanja. Pri preučevanju se bomo poslužili metod analize in sinteze, primerjalne metode, induktivne in deduktivne metode ter kompilacijske metode, uporabili pa bomo tudi izkustvena znanja.
11 2. TEORETIČNA IZHODIŠČA 2.1 Vidiki procesnega managementa 2.1.1 Procesno obravnavanje organizacij Beseda proces ima po slovarju slovenskega knjižnega jezika (SAZU 1994, 1077) pomen med seboj povezanih pojavov, ki se vrstijo v času po določenih naravnih zakonitostih (proces poteka, se razvija, opazovati, proučevati proces, bolezenski, življenjski procesi, proces gnitja, staranja, procesi v organizmu, duševni, miselni proces ) ali družbenih zakonitostih (razčlenjevati družbene, zgodovinske procese, združevalni proces, zapleteni procesi družbenega razvoja ), pomeni pa tudi celota del, delovanje za dosego kakega cilja (načrtovati, organizirati, usmerjati proces, delovni, proizvodni proces, izobraževalni, vzgojni proces). S pravnega vidika je proces skupek po pravnih pravilih določenih dejanj, ki vodijo do pravno določene rešitve (obnoviti, sprožiti proces, javni, tajni proces), v kemiji pa predstavlja proces spremembo kemične sestave stvari. Pri našem delu se bomo omejili na procese v gospodarskih organizacijah, za katere lahko rečemo, da so dejansko med seboj povezani pojavi, ki se vrstijo po določenih naravnih in družbenih zakonitostih, predvsem pa, da so celota del, delovanje za dosego kakega cilja. Tudi za management obstaja po slovarju knjižnega jezika (SAZU 1994, 520) definicija, ki je dokaj kratka in sicer gre za vodenje podjetja ali za vodilne uslužbence organizacije. Pri naši nalogi se bomo pri obravnavanju managementa posvetili tako vodilnim in njihovi vlogi pri zagotavljanju učinkovitosti ter s tem uspešnosti ključnih procesov v organizaciji ( gre za institucionalni vidik upravljanja ), kot tudi oblikam vodenja organizacij (funkcionalni vidik upravljanja), ki prav tako pomembno vplivajo na delovanje družb. Po razčlenitvi pomenov besed proces in management lahko določimo pomen besedne zveze med njima, torej procesni management, pri tem pa se omejimo na obravnavano področje. Po eni strani gre za obliko urejenosti organizacij (upravljalni organi, njihova organiziranost in pristojnosti), gre tudi za usmerjenost upravljanja (participativno vodenje, ciljno vodenje, vodenje z zgledom, mentorsko vodenje ) in kar je najpomembnejše, gre za proces vodenja, ki ga izvajajo managerji (načrtovanje, organiziranje, vodenje, kontrola). Pri preučevanju delovanja organizacij izhaja procesni management iz ugotovitve, da potekajo v organizacijah različni procesi, ki jih po vsebini lahko po dosedanjih dognanjih razvrstimo med tri glavne in soodvisne procese: - temeljni proces, na katerega se želi vplivati in je imanenten kateremukoli obravnavanemu pojavu - informacijski proces, ki ga tvorita spoznavni proces in proces oblikovanja informacij - upravljalni proces, sestavljen iz odločitvenega procesa in izvedbe odločitve
12 Na sliki 1 smo prikazali soodvisnost med temi procesi. Vsak ima svoje vložke, izložke, avtonomno jedro in območje, kjer se prekriva s preostalima dvema procesoma. Vložki v temeljni proces so materialni ali nematerialni, izložki pa proizvodi in storitve, vložki v informacijski proces so podatki, izložki pa informacije in vložki v upravljalni proces so informacije, izložki pa upravljalni ukrepi. XI - zunanje informacije YO - zunanja sporočila YU - zunanji upravljalni ukrepi TU UP I TO IP O TI XD - Podatki iz okolja U D TA TZ XM materialni vložki A TT S YP - proizvodi /storitve TP TP temeljni proces UP upravljalni proces IP informacijski proces TO oblikovanje informacij TZ zajemanje podatkov I notranje informacije A akcije D zajeti podatki TT temeljni transformacijski proces TU odločitveni proces TI obdelava podatkov TA izvajanje upravljalnih akcij O notranja obvestila U upravljalni ukrepi S - signali Slika 1: Glavni procesi v podjetju in njihova soodvisnost (Kajzer 2001, 11) Vidimo, da so vsi trije procesi soodvisni, odprti v okolje, potekajo hkrati in se deloma prekrivajo. Zato v primeru, da podjetje obravnavamo kot sistem, ni smiselno temeljni, informacijski in upravljalni proces jemati kot tri podsisteme, ampak kot tri delne sisteme, ki vsak zase vsebujejo vse sestavine podjetja in tipe povezav med njimi in okoljem (Kajzer 2001, 13). Iz takšnega procesnega pojmovanja podjetja je bila razvita zamisel o organizaciji kot odprtemu»fuzzy«sistemu, ki je nejasno opredeljen in kjer pripadnost sestavine sistemu ni absolutna, ampak je relativna in lahko zavzame vrednosti v intervalu od 0 do 1.
13 To pomeni, da vsaka sestavina podjetja hkrati pripada vsakemu izmed treh procesov, le da je stopnja pripadnosti različna (Kajzer 2001, 14). PT, PU, PI so funkcije pripadnosti treh delnih sistemov oziroma odprtih fuzzy sistemov. UP IP TP Vrednost funkcije pripadnosti 1 PU PT PI 0 Sestavine podjetja Slika 2: Podjetje kot odprti fuzzy sistem (Mulej 1996, 58) Na podlagi predstavljene procesne strukture v organizacijah lahko delovanje procesov kot sistemov predstavimo v naslednji obliki: Sistem Proces Cilj Smoter S čim? Kako? Kaj? Zakaj? Slika 3: Delovanje sistema (Belak 1994, 146) Trdimo lahko, da je temeljni proces, ki se odvija v organizacijah, najbolj ključen za uspešnost organizacije, saj predvsem v tem procesu nastajajo koristi za odjemalce.
14 Rezultat temeljnega procesa so, kot že rečeno, izdelki ali storitve, ki morajo koristi za odjemalce zagotavljati s čim višjo, za njih še sprejemljivo dodano vrednostjo za organizacijo. Temeljni proces organizacije bo zagotavljal ustrezne koristi za odjemalce le v primeru, če bo podprt z informacijskim procesom, ki bo nudil ob pravem času, v ustrezni obliki in na pravem mestu kvalitetne informacije in ki bo voden s primernim upravljalskim procesom. Predpostavljamo, da je smoter početja v gospodarskih organizacijah znan, to je zagotavljanje koristi za odjemalce in izpolnjevanje interesov lastnikov. Ker so bolj ali manj znani tudi cilji, ki jih mora organizacija kot sistem doseči, da uresniči smoter, je očitno zelo pomembno, da organizacija ve, kako izpolniti cilje, razpolagati mora torej z dovolj uspešnimi in učinkovitimi procesi., še posebej ključnimi. Ti morajo imeti še značaj enkratnosti, neponovljivosti in nenadomestljivosti, če želimo, da so trajni vir konkurenčne prednosti (Belak 1998, 67) Ustvariti takšne procese seveda ni lahko. Procesi namreč prehajajo med specializiranimi funkcijami in enotami organizacije, kot tudi med ravnmi v organizaciji, kar zmanjšuje njihovo učinkovitost. Ravni organizacije Funkcije in enote Slika 4: Potek procesa skozi enote, funkcije in ravni organizacije (Tavčar, 2000, 157) Zaključimo lahko, da med enotami organizacije potekajo materialni tokovi (tok materialov, proizvodov) in nematerialni tokovi procesov ( tok informacij, podatkov, signalov, tok upravljalskih ukrepov, navodil ), med funkcijami in nivoji organizacije pa potekajo predvsem nematerialni tokovi procesov. V tradicionalnih, funkcijsko urejenih organizacijah, se procesi zaradi točno določenih pristojnosti med funkcijskimi oddelki ne obravnavajo celovito, temveč parcialno, kar je glavni vzrok, da je delovanje med deli procesov neusklajeno, procesi so zapleteni, organizacija jih ne obvladuje, to pa vodi k njihovi neučinkovitosti, togosti in nezanesljivosti (veliko je napak, te se tudi ponavljajo). Učinkovitost organizacije bo tem večja, čim tesneje bodo povezani osnovni procesi in čim učinkovitejši bodo med njimi omenjeni nematerialni tokovi. Optimalno prepletenost procesov lahko, z vidika urejenosti organizacije, dosežemo le z zmanjševanjem števila upravljalskih ravni, ukinjanjem funkcijske delitve v organizaciji in uvajanjem procesno naravnanih delokrogov. Pristojnost nad procesi imajo v takšni urejenosti skrbniki procesov, ki usmerjajo in usklajujejo dejavnosti, potrebne za uspešno delovanje procesov. Skrbniki so v bistvu lastniki procesov, ki morajo za proces zastaviti svoje dobro ime, verodostojnost, kariero (Hammer 1995, 115).
15 Funkcije organizacije se preoblikujejo v centre odličnosti, ki vršijo za procese podporne dejavnosti in ki jih vodijo mentorji. Ti so strokovni vodje in svetovalci in svoj vpliv gradijo predvsem z osebnim zgledom (Tavčar 2000, 160), zavzetostjo do dela, argumentiranim prepričevanjem, korektnim odnosom do sodelavcev, torej drugače kot tradicionalni managerji, ki svoj vpliv uveljavljajo na podlagi svojega položaja v organizaciji. Procesi PODJETJE Skrbnik Skrbnik Skrbnik ODJEMALCI Centri odličnosti Mentor Mentor Mentor Slika 5: Urejenost procesov v organizaciji (Tavčar 2000, 158) 2.1.2 Procesno vodenje organizacij V splošnem je namen vodenja oblikovati vedenje posameznika ali skupine pri doseganju organizacijskih ciljev (Možina 1994, 4). Potrebno je poudariti, da niso pomembni le ekonomski cilji, ampak tudi sociološki cilji, kot sta zadovoljevanje družbenih in posameznikovih potreb, vzpodbujanje osebnostnega razvoja, zagotavljanje dobre poslovne kulture, profesionalnih odnosov med zaposlenimi, pa tudi ohranjanje notranjega ravnovesja pri posameznikih, njihovega zadovoljstva, kar bi lahko prišteli med psihološke cilje organizacije. Pri procesnem vodenju gre za celotno delovanje managerjev, od oblikovanja smotrov, ciljev kakršnegakoli delovanja organizacije, opredelitve virov in poti do ciljev ter vse do usmerjanja neposredne uresničitve zastavljenega, preverjanja doseženega (Kajzer 2001, 6). Znane so tri razsežnosti procesa managementa in sicer: - faze: oblikovanje informacij odločitveni proces izvedba akcije - ravni: politika strategija taktika - operativa - funkcije: planiranje - organiziranje vodenje - kontrola
16 Gre za tri soodvisne sestavine, ki dovolj celovito zajemajo upravljalske dejavnosti managarjev sleherne organizacije. Na sliki 6 je prikazana soodvisnost teh sestavin procesa managementa v obliki kocke: Oblikovanje informacij Politika Strategija Taktika Odločitveni proces Izvedba akcij Planiranje Organiziranje Vodenje Kontrola Operativa Slika 6: Temeljne razsežnosti procesa managementa (Kajzer 2001, 7) Če se najprej ustavimo pri funkcijah procesa managementa, lahko zapišemo, da so le te štiri. To so hkrati osnovne dejavnosti, ki jih opravljajo managerji pri svojem vsakdanjem delu: - načrtovanje (načrtovanje ciljev organizacije in strategij za dosego teh ciljev) - organiziranje (struktur, procesov, oskrbe organizacije z viri) - vodenje (usmerjanje sodelavcev, mentorstvo, motiviranje ) - kontrola (učinkovitosti in uspešnosti zaposlenih, procesov in drugih dejavnosti) Planiranje Kontrola Organiziranje Vodenje Slika 7: Osnovne funkcije managerjev (Tavčar 2000, 2)
17 Funkcije načrtovanja, organiziranja, vodenja in kontrole opravljajo managerji na vseh štirih ravneh procesa managementa, torej politični, strateški, taktični in operativni ravni, vendar je glede na posebnosti posameznih ravni potrebna različna intenzivnost pri izvajanju posameznih funkcij. Tako je na politični in strateški ravni najpomembnejše managerjevo dobro načrtovanje, na operativni ravni pa je pomembnejše dobro vodenje in ustrezna kontrola. Tako, kot je prikazano na sliki 7, tudi v praksi managerji nenehno, ciklično in ponavljajoče vršijo omenjene funkcije oziroma dejavnosti. Pri načrtovanju se manager posveča predvidevanju razvoja celotne organizacije, njene vizije, smotrov, strateških in taktičnih ciljev, kot tudi opredeljevanju delovnih ciljev posameznih članov organizacije, vse z namenom, da bi bilo poslovanje čimbolj uspešno. Pri snovanju razvoja družbe in predvidevanju potrebnih temeljnih zmožnosti za prihodnost, mora manager upoštevati sedanje temeljne zmožnosti podjetja (tehnologijo, znanje, kulturo, ugled, tržne poti ), poznati mora položaj organizacije na trgu in vlogo konkurentov, trende razvoja panoge, spremljati mora tehnične novosti, ki bi lahko vplivale na spremembe konkurenčnosti. Najvplivnejši faktor pri načrtovanju vizije organizacije so interesi pomembnih udeležencev organizacije, kamor sodijo v prvi vrsti upravitelji družbe (lastniki). Zato manager skupaj z njimi snuje vizijo in tudi postavlja najbolj temeljne cilje organizacije, z doseganjem katerih se ta vizija uresničuje. Na kakšen način bo manager dosegel te temeljne cilje in tudi vse ostale cilje organizacije, ki so tem ciljem podrejeni, je stvar strategije, ki jo prav tako mora načrtovati in pri tem upoštevati tri sestavine strategije (Tavčar 2000, 141): - dejavnost (usmeritve, programi oziroma poslanstvo) - urejenost (struktura, procesi, sistemi) - sredstva (materialna, nematerialna) Sklenemo lahko, da gre v bistvu za načrtovanje politike organizacije, saj ta obsega cilje in strategijo za doseganje teh ciljev. V zvezi z dejavnostjo organizacije manager usmerja razvoj oziroma inoviranje novih izdelkov ali storitev, njihovo proizvajanje in sodeluje pri načrtovanju trženja oziroma menjalnih razmerjih. Prav tako načrtuje celovito obvladovanje kakovosti v podjetju, ki mora zajeti tako proizvode, storitve, kot tudi vse procese, postopke in dejavnosti organizacije. Pri tem mora vodja slediti naslednjim usmeritvam: - poznavanje zahtev odjemalcev - razumevanje in izboljšanje povezav med dobaviteljem in odjemalcem - proizvajanje pravih izdelkov storitev - proizvajanje izdelkov, storitev na pravi način - merjenje uspešnosti izvajanja dejavnosti - nenehno izboljševanje kakovosti - dosledno vodenje - nenehno usposabljanje in izobraževanje - učinkovito komuniciranje - promoviranje uspešnih primerov Manager načrtuje tudi programe organizacije, ki morajo sloneti na invencijsko-inovacijski dejavnosti, pri odločanju o izbiri programov, ki imajo ključen vpliv na uspešnost organizacije, pa upošteva ekonomske, finančne in tehnološke kriterije.
18 Pri načrtovanju urejenosti mora manager upoštevati vrsto dejavnikov, kot so negotovost poslovanja, tehnologije, ki jih organizacija obvladuje, kompleksnost in zahtevana fleksibilnost poslovanja, diferenciranost programov, številnost in zahtevnost odjemalcev, starost in velikost organizacije, njeno okolje. Z upoštevanjem naštetih dejavnikov snuje manager strukturo, sisteme in procese, ki se odvijajo v podjetju. V zvezi z načrtovanjem sredstev, brez katerih organizacija ne more delovati, je potrebno poudariti, da ni dovolj le skrb za materialna sredstva, ampak so v enaki meri pomembna tudi nematerialna sredstva oziroma viri, ki so v globalnem gospodarstvu celo bolj omejeni kot materialni viri. Pri tem imamo v mislih predvsem celovito usposobljene kadre. Med materialnimi sredstvi imajo finančna sredstva posebno vlogo, saj so predpogoj za učinkovito in uspešno poslovanje organizacije. Pri načrtovanju financiranja podjetja se mora manager posvetiti delovanju in razvoju finančne funkcije, priskrbi in naložbam finančnih sredstev, gospodarjenju z njimi, vračanju sredstev in finančnim odnosom, ki pri tem nastajajo. V načrt financiranja je potrebno zajeti načrt finančne učinkovitosti, načrt potrebnih finančnih sredstev, načrt obveznosti do virov financiranja, načrt tokov denarnih sredstev in načrt finančnih plasmajev. Finančno načrtovanje mora biti dovolj frekventno, torej ne le enkrat letno ampak mesečno ali celo tedensko, dnevno. Med materialnimi sredstvi, ki so prav tako ključna za organizacijo, so sredstva, ki jih potrebuje organizacija za opravljanje svoje temeljne dejavnosti. Z načrtovanjem teh sredstev se manager ukvarja v okviru nabavnega trženja. Delovne cilje sodelavcev, njihove aktivnosti, načrtuje vodja skupaj z njimi, saj to prispeva k boljši prisvojitvi oziroma sprejemljivosti ciljev in preko izvajanja aktivnosti bolj zavzetemu zasledovanju teh ciljev. Potrebno se je usmeriti na manjše število ciljev, ki so v doglednem časovnem obdobju ključni za uspešnost slehernega delavca, pri tem pa se izogiba obširnim opisom in opredeljevanjem nalog. Naloga managerja je, da pri tem s svojo pronicljivostjo združuje organizacijske cilje z osebnimi cilji zaposlenih. Funkcijo organiziranja izvaja manager s ciljem, da se naloge oziroma aktivnosti, potrebne za učinkovito in uspešno delovanje organizacije, racionalno razporedijo, da se z minimalno izrabo resursov doseže maksimalni učinek. Za uresničevanje tega trajnega cilja mora manager vzpostaviti ustrezno strukturo organizacije (členjenost in povezovanje posameznih delov oziroma enot, delitev dela), sisteme managementa (sistem za izbiranje, načrtovanje ciljev in nadzorovanje, informacijski sistem, sistem gospodarjenja, sistem sodelavcev, razvojni sistem) in procese (proces odločanja, vodenja, komuniciranja, proces izvajanja temeljne dejavnosti). Pri vzpostavljanju strukture organizacije se manager na osnovi vplivnih dejavnikov, kot so družbene vrednote, tržišče, razpoložljive tehnologije, kadrovska struktura, proizvodni program, velikost organizacije, odloča za različne bolj ali manj uveljavljene oblike strukture (Ivanko 2000, 41 ): - funkcijska struktura (avtonomne specializirane enote) - produktna ali divizijska (funkcijske enote razdrobljene med programske tržne celote) - matrična ( kombinacija med funkcijsko in divizijsko) - trapezoidna (kombinacija delitve dela in funkcijske soodvisnosti) - mrežna in virtualna struktura (mreža podjetij, ki sodelujejo pri izvajanju poslovnih aktivnosti) - procesna struktura (vodoravna urejenost z vrhnim vodstvom, vodji procesov in procesnimi timi)
19 Pri funkcijski strukturi se naloge, ki so vezane na soroden predmet poslovanja odvijajo pod enotnim vodstvom, kar zagotavlja racionalnost delovanja, vendar pa je takšna struktura neprilagodljiva, funkcijske enote organizacije ločujejo parcialni interesi. DIREKTOR ŠTABNE ENOTE ŠTABNE ENOTE PRODAJA PROIZVODNJA NABAVA RAZVOJ KADRI FINANCE Slika 8: Funkcijska struktura (Ivanko 2000, 56) Bistvo produktne strukture je, da so v njenem središču posamezni proizvodni programi ali panoge, na katere se navezujejo decentralizirane funkcije, zato je takšna organizacija prilagodljiva in prožna, a lahko vodi do prevelikega osamosvajanja posameznih programov. DIREKTOR SKUPNE SLUŽBE CENT.ŠTABNE SLUŽBE PROGRAM A PROGRAM B PROGRAM C PRODAJA PROIZVODNJA NABAVA RAZVOJ KADRI FINANCE PRODAJA PROIZVODNJA NABAVA RAZVOJ KADRI FINANCE PRODAJA PROIZVODNJA NABAVA RAZVOJ KADRI FINANCE Slika 9: Produktna (divizijska) struktura (Ivanko 2000, 56) Kombinacija produktne oziroma divizijske in funkcijske strukture je matrična, ki je bolj fleksibilna od funkcijske, slabosti pa so v skupnem odločanju in ne dovolj opredeljenih pristojnostih. DIREKTOR FINANCE PRODAJA PROIZVODNJA NABAVA VODSTVO PROJEKTOV PROJEKT A PROJEKT B PROJEKT C PROJEKT D PROJEKT E Slika 10: Matrična struktura organiziranosti (Ivanko 2000, 56)
20 Trapezoidna struktura je nastala iz deteljaste, tvorijo jo ločene motivirane in pooblaščene enote, ki si delijo delo in so funkcijsko soodvisne. delegirane pristojnosti na operativne vodje motivirane Skupine oziroma enote Slika 11: Trapezoidna organiziranost (Ivanko 2000, 56) Za mrežno in virtualno strukturo so značilne informativne mreže partnerskih organizacij (dobavitelji, kupci), ki sodelujejo pri proizvodnji izdelkov. KONSTRUKTORJI IZDELOVALCI ORGANIZATORJI računalnik modem DOBAVITELJI DISTRIBUTERJI Slika 12: Struktura kot dinamična mreža (Ivanko 2000, 56) Procesna struktura predstavlja prehod z navpične na vodoravno urejenost, ki obsega vršno raven, vodje procesov in procesne time. GENERALNI DIREKTOR SPECIALIST SPECIALIST ORGANIZACIJSKI PROCES 1 MULTIDISCIPLINARNI SISTEM ZA IZVAJANJE REINŽENIRINGA ORGANIZACIJSKI PROCES 2 MULTIDISCIPLINARNI SISTEM ZA ZMANJŠANJE STROŠKOV MARKETING PROIZVODNI PROCES PROIZVODNJA IN NABAVA DISTRIBUCIJA KUPCI RAZVOJ Slika 13: Procesna struktura (Ivanko 2000, 56)
21 Pri prej omenjenih sistemih managementa ne gre za enote, ki bi podpirale delovanje organizacije, ampak so to infrastrukturne dejavnosti, ki omogočajo učinkovitost in uspešnost. Manager mora pri organiziranju teh dejavnosti zajeti vse ravni, dele organizacije in zaposlene. Med funkcijami procesa managementa, je najpomembnejša funkcija vodenja, ki je hkrati najbolj zahtevna, saj gre za delo z ljudmi. Zelo pomembno je, da znajo managerji prepoznavati in razumeti različne interese sodelavcev in te interese usklajevati z interesi organizacije. Če je usklajenost interesov in s tem posredno ciljev posameznika in organizacije velika, je to koristno za obe strani, saj zaposleni v tem primeru nimajo občutka izkoriščanosti in so motivirani za dobro delo, to pa je pogoj za uspešnost organizacije. Na sliki 14 so prikazani različni profili udeležencev organizacije glede na interesno usmerjenost. Za organizacijo je pozitivno, če ima čimveč zvezdnikov in čimmanj nesposobnežev, vsekakor pa mora manager razumeti vzroke za različno interesno usmerjenost sodelavcev in imeti za vsak omenjeni profil učinkovit pristop. Idealist Zvezdnik INTERESI ORGANIZACIJE Nesposobnež Povprečnež Izkoriščevalec LASTNI INTERESI Slika 14: Interesna naravnanost zaposlenih (Tavčar 2000, 69) Vedeti je potrebno, da so potrebe posameznikov tiste, ki so izvor njihovih interesov. Ker je spekter potreb od posameznika do posameznika zaradi multiformnosti človeka zelo različen, jih je smiselno in koristno razvrstiti glede na kompleksnost od najbolj primarnih do zahtevnejših (Hodgetts 1991, 132; povzeto po Ivanko 2005, 140). - fiziološke potrebe (potreba po hrani, vodi, počitku, spolnosti ) - potrebe po varnosti (s strahom pred izgubo doseženega in onemogočanjem želenega) - potrebe po pripadnosti (sociološke potrebe) - potrebe po spoštovanju in statusu oziroma ugledu - potrebe po samouresničevanju (neomejena ustvarjalnost, skladni razvoj)
22 Po tem vrstnem redu večina ljudi razvršča svoje potrebe in so jim do izpolnitve osnovnih potreb višje potrebe manj pomembne. Z razvojem civilizacije je, žal predvsem ali le, v razvitem svetu vse manj primerov, ko bi osnovne potrebe ljudje imeli neizpolnjene, iz česar lahko sklepamo, da se težnja po izpolnitvi najvišjih potreb (te lahko imenujemo tudi vrednote) na ta način povečuje. To pomeni, da je zaposlene zaradi tega vedno težje motivirati, oziroma so za to potrebne vedno bolj privlačne spodbude, kot so možnost rasti, priznanje, napredovanje, status. Uvajanje stimulativnih sistemov v organizacijo je zahtevno, saj zaposleni zelo različno zaznavajo isti stimulativni sistem zaradi različnih osebnih interesov in socialnega porekla (Jerovšek 1972, 209). Pri vodenju in izvajanju svojih strategij se poslovodje ne poslužujejo samo spodbud s katerimi zadovoljujejo potrebe sodelavcev, ampak tudi moči. Manager razpolaga z različnimi oblikami moči, s katerimi izvaja svoje strategije (Tavčar 2000, 182): - moč nasilja: v tem primeru je to pretirana, vsiljiva, nasilna oblika drugih oblika moči, ki predstavlja skrajno sredstvo - moč nagrad in kazni: napredovanje, plača, status, koristi, odbitki od plače, degradiranje, je učinkovita, a nepriljubljena, ima kratkotrajen učinek. - moč položaja: daje pravico odločanja, vodenja, organiziranja, omogoča dostop do informacij, prav tako nepriljubljena a učinkovita moč. - moč znanja: učinek je odvisen od kompleksnostni panoge in razmer, v kateri deluje organizacija, je cenjena, samozadostna v prepričljivosti. - moč zgleda in osebnosti: podpirata jo moč položaja in znanja, je krhka in minljiva, vendar zelo učinkovita. - interesna moč: možnost usklajevanja ter povezovanja interesov in iskanja sinergijskih učinkov, obstaja nevarnost manipuliranja. - referenčna moč: izvira iz osebnostnih karakteristik posameznika, torej njegove komunikativnosti, pretežne razpoloženosti - negativna moč: uporaba drugih oblik moči za osebne interese, ki so neusklajeni z interesi, oziroma cilji organizacije, pogosto nemoralna. Manager mora vedeti, katere oblike moči lahko uporablja, v kakšni meri in v katerih primerih. Zavedati se mora tudi, da ima lahko uporaba zgolj ene oblike moči nezaželene učinke. Moč predstavlja potencialni vpliv na sodelavce, vpliv pa je vselej razlika med pritiski (močjo) in odpori na te pritiske: Vpliv = Moč Odpori [ 1 ] Odpor vrsta odziva posameznika ali skupine na pritiske Glede na to, kako se posameznik ali skupina odzove na managerjevo uporabo moči, lahko presodimo uspešnost vplivanja.
23 Na sliki 15 vidimo, da je kakovost odziva zaposlenih odvisna od napora in časa, ki ga manager vloži za uveljavljanje svojega vpliva: Kakovost odziva ISTOVETENJE PRIVZETJE UKLONITEV Napor in čas Slika 15: Načini odziva na vplive (Tavčar 2000, 182) Neustrezna uporaba moči pri vplivanju vodi do uklonitve oziroma prisile nad ljudmi, na katere želi poslovodja vplivati. Gledano kratkoročno je takšen način vplivanja najbolj enostaven in učinkovit, dolgoročno pa je za organizacijo škodljiv, saj deluje demotivacijsko in povzroča nejevoljo pri zaposlenih, to pa odvrača ljudi od proaktivnega delovanja v korist organizacije. Do istovetenja ali identifikacije pride pri uporabi moči osebnosti, zgleda, delno tudi moči znanja (primer so mnenjski vodje). Vpliv v tem primeru drži tako dolgo, kot osebna moč voditelja. Ta kot nosilec vpliva, tvega ob neugodnem izidu izgubo osebnostne moči. Za organizacijo je privzetje oziroma internaliziranje najboljši odziv, saj prejemnik vpliva prevzame vsebino le tega kot osebno stališče, kar dviguje samozavest in zadovoljstvo posameznika in zagotavlja managerju, da bo izvajanje in uveljavljanje vsebine vpliva bolj dosledno in vztrajno. Glede na različen pristop managerjev k funkciji vodenja, govorimo o različnih slogih vodenja. Slog vodenja je konsistentni vzorec vedenja, ki ga vodilni uporablja, ko dela z ljudmi, kar pomeni, da se v podobnih situacijah večinoma podobno odziva. Managerjev slog vodenja je pogojen z njegovo osebnostjo, izkušnjami, znanjem in tudi njegovo oceno značilnosti soljudi. Ta ocena je lahko hitro subjektivna, saj temelji na človeških kriterijih ocenjevanja, ki so čustveno obremenjeni. Slog vodenja lahko vodja zavestno prilagodi zmožnostim in voljnosti ljudi. Za tiste, ki so sposobni, razpolagajo z dovolj znanja in veščinami ter imajo veliko volje do dela in sprememb, je potrebno uporabiti drugačen pristop k vodenju, oziroma usmerjanju njihovega delovanja, kot za ostale. Tako obstaja veliko različnih slogov, ki jih lahko umestimo med dva mejna in sicer avtoritarni in participativni slog.