UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov VODENJE IN PROBLEMATIKA Mentor: red. prof. dr. Jože Florjančič Kandidat: Martina Primožič Kranj, maj 2008
ZAHVALA Za pomoč in sodelovanje pri izdelavi diplomske naloge se iskreno zahvaljujem mentorju rednemu profesorju dr. Jožetu Florjančiču. Za vso podporo se zahvaljujem možu Igorju in hčerki Emi. Zahvala gre tudi mojim staršem in sošolki Jolandi. Martina Primožič
POVZETEK V diplomski nalogi sem raziskovala področje vodenja. Glede na dejstvo, da se v zadnjem času pri zaposlenih vse bolj pojavlja potreba po medsebojnem razumevanju, je prav od vodje odvisno ali je ta potreba zadovoljena. Ne glede na vsebino vodenja ali področje dela, na katero se vodenje nanaša, pomeni vodenje predvsem usmerjanje in urejanje odnosov med zaposlenimi. Pojem vodenja je lahko definiran tudi kot volja po nadzoru dogodkov, kot sposobnost določanja smeri in moč, da se z uporabo znanja in spretnosti ljudi opravi neko delo. Problem, obravnavan v diplomskem delu, je stanje in delo v kolektivu, kjer težave, katere nastajajo, zaposleni rešujejo sami, ne s pomočjo vodje; to privede do nezaupanja in v zadnji fazi tudi do nezanimanja za skupinsko delo. Cilj naloge je prikazati delo in odnose v takem kolektivu, nezadovoljstvo zaposlenih, ter posledice, ki nastanejo zaradi takega načina dela; vzporedno s tem pa prikazati tudi modele, stile vodenja, lastnosti vodij, pojma vodje, vodje, skupine, kateri se v praksi pogosto uporabljajo, in se morajo uporabljati, da delo lahko nemoteno in uspešno poteka. Predvideni rezultat pa bo ukrepanje vodstvenih kadrov na področju zaposlovanja vodij, oziroma na izboljšavi in oplemenitenju obstoječega stanja, ter osebnemu razvoju vodij. Ključne besede: vodja, vodenje, model, stil, znanje, sposobnost; ABSTRACT The Paper intends to be a research work in the field of management. Taking into account the fact that cooperation and understanding among the employees is ever more felt as extremely necessary, it highly depends on the role of the Manager if this need is met. Indipendently of different management contents or different fields of work to which the management applies it should always be meant as coordination of work and settling of the disputes that may arise among the employees. The phenomenon of management can also be defined as will to supervise, control the events, as a capacity for the indication of the direction and the efficacy to perform a certain task by being able to use the knowledge and the skills of the employees. The core of the problem discussed in the Paper is the situation in the working collective, within which the problems are being resolved by the employees themselves without turning for help to the Manager; this leads to mistrust and to an attitude of uninterest for team work. The Paper aims to describe the work athmosphere and relations among the staff in such circumstances, the malcontent of the employees and the consequences that arise due to such work conditions; in parallel, it intends to illustrate models, manager's style of work conducting, his the characteristcs, the concept, notion of the manager and of the team often put, and should be put, to good use in practice in order that the work may bring good results by taking the right course. The final result to be expected is for the Company's Management to take the rights steps in assuming the sections managers with required characteristics, this improving and upgrading the existing situation and rendering possible also the personal growth of the managers. Keywords: manager, management, model, style, learning, ability;
KAZALO 1 UVOD 1 2. TEORETSKI DEL 3 2.1 VODENJE 3 2.2 STIL VODENJA 3 2.3 MODEL VODENJA 9 2.4 VODJA 9 2.4.1 MOČ, ODGOVORNOST 10 2.4.2 VRSTE MOČI 11 2.5 LASTNOSTI VODJE 14 2.6 NALOGE VODJE 15 2.7 OSEBNE ZNAČILNOSTI VODJE 21 3. VODSTVENE SPRETNOSTI IN SPOSOBNOSTI 22 3.1 KOMUNICIRANJE 22 3.2 KONFLIKTI 24 3.3 USTVARJALNOST PRI DELU 26 4. VEDENJE LJUDI 28 4.1 VEDENJE LJUDI 28 4.2 ORGANIZACIJA IN ČLOVEKOVO VEDENJE 28 4.3 POSAMEZNIKI IN SKUPINE V ORGANIZACIJI 29 5. PREDSTAVITEV PODJETJA 35 6. OPREDELITEV PROBLEMA 36 7. OSEBNI RAZVOJ VODIJ, PODJETNIK 40 7.1 STROKOVNE LASTNOSTI 41 7.2 USPOSABLJANJE ZA VODENJE 43 7.3 USPOSABLJANJE ZA ODLIČNOST 45 7.4 MOTIVACIJA IN IZOBRAŽEVANJE VODILNIH 46 7.5 VASE USMERJENO UČENJE 47 7.6 UČEČA SE ORGANIZACIJA 48 7.7 VODENJE IN UČENJE 49 8. PRENOVA 51 9. UPORABNOST MODELA 54 10. ZAKLJUČEK 54 11. LITERATURA IN VIRI 55
1 UVOD Podjetje je organizirana enota gospodarske dejavnosti, to je skup premoženja, organizacijska tvorba, subjekt pravic, v kateri se kaže enotna podjetniška volja. Ustvarijo ga lastniki, kateri v svojem aktivnem odnosu do okolja postavljajo cilje, ki jih poskušajo uresničiti. Vedno, kadar se sprašujemo, kako bi podjetje naredili še bolj učinkovito, se moramo najprej obrniti k ljudem. Za trajni razvoj mora podjetje vzdrževati ravnotežje med ekonomsko rastjo in na drugi strani dobrimi odnosi in zadovoljnimi zaposlenimi. Poslovodenje poverijo managerjem, ki z razvojem tržnega gospodarstva dobivajo najpomembnejšo vlogo. Managerji vodijo poslovanje podjetja, organizirajo delo, pri delovanju pa seveda upoštevajo interese lastnikov. Beseda manager je izpeljana iz termina management, ki ga prevajamo z izrazom upravljanje, a ga pogosto razumemo tudi kot vodenje. Managerji skušajo ustreči vsem, najbolj kajpak najmočnejšim, vendar tudi najšibkejšim. Poslovodstvo pa upošteva še druge interese tiste v podjetju in tiste v okolju podjetja. Te interese usklajuje, povezuje, usmerja in približuje delovanju podjetja ali organizacije, z pričakovanjem nosilcev - lastnikov oz. kapitala teh njihovih interesov. Nosilci interesov cenijo pri tem prejete koristi, poštenost in všečnost dejanj managementa. Management, bi rekli, je ustvarjalno reševanje problemov, ki se nanašajo na načrtovanje, organiziranje, vodenje in ocenjevanje razpoložljivih virov (resursov) z namenom doseganja ciljev poslanstva in vizije razvoja podjetja. Glavni namen diplomskega dela je bil raziskati modele, pristope, stile vodenja, značilnosti dela vodje, kar ima neposreden vpliv na vedenje ljudi v organizaciji, ter s tem tudi vpliv na doseganje postavljenih ciljev. Da bodo zastavljeni cilji v nekem podjetju doseženi, delovne naloge dobro opravljene, na kar seveda zelo vpliva organizacijska klima, je največ odvisno od vodij. In sicer od: njihovega sloga vodenja, njegovih kvalitet, njegove moči, njegovih odnosov z podrejenimi Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 1 od 57
Vodenje mora biti osredotočeno na načela, potekati mora od znotraj navzven na štirih ravneh, in sicer: 1. osebni (odnos do sebe) 2. medosebni (odnos do interakcije z drugimi) 3. menedžerski (odgovornost za skupno delo) 4. organizacijski (potreba, da organizira ljudi jih pridobiva, uči, oblikuje skupine, rešuje težave, ustvarja ubran ustroj, strategijo in sisteme). V zadnjem času se pri zaposlenih vse bolj pojavlja potreba po medsebojnem razumevanju, in prav od vodje managerja, je odvisno, da je ta potreba zadovoljena. Zelo je pomembno zaupanje na medosebni ravni. Zaupanje - ali pomanjkanje zaupanja je temeljna prvina uspešnih ali neuspešnih odnosov, in s tem uspeha v poslu. Odlično ravnanje z ljudmi mnogim podjetjem prinaša zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu, nenazadnje pa tudi večji donos in s tem uspeh podjetja. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 2 od 57
2 TEORETSKI DEL 2.1 VODENJE Vodenje ljudi v sedanjih časih je prav gotovo velik izziv za vsakega managerja. Ne glede na vsebino vodenja ali področje dela, na katero se vodenje nanaša, pomeni vodenje predvsem usmerjanje in urejanje odnosov med zaposlenimi. Ob tem pa je ena ključnih lastnosti dobrega vodje tudi ta, da zna poenotiti lastno percepcijo in percepcijo njegovih zaposlenih glede njegovih vodstvenih veščin. Ti dve percepciji se namreč pogostokrat značilno razlikujeta. Vodenje lahko definiramo tudi kot voljo po nadzoru dogodkov, kot sposobnost določanja smeri in moč, da se z uporabo znanja in spretnosti opravi neko delo. Nanaša se na ljudi, to se pravi, kako jih usmerjati, motivirati, vplivati na njih, da bi planirane naloge čim bolje izvrševali, ob čim manjšem potrošku energije in čim večjem osebnem zadovoljstvu. Vodenje je zelo kompleksna dejavnost, celovito in sestavljeno področje, ki zahteva zelo razvite osebne karakteristike posameznika, stopnjo razvoja teh značilnosti, stopnjo izurjenosti in razvitost sposobnosti upravljanja, vodenja, kontrole, komuniciranja, vizije, samodiscipline, motivacije Njegov namen je oblikovati vedenje posameznika, skupine pri doseganju delovnih, organizacijskih ciljev. V okviru vodenja velikokrat pride v poštev tudi svetovanje, informiranje, ocenjevanje in razvoj sodelavcev. Na vse to pa vpliva vzdušje, odnosi, kultura dela in samo vedenje v organizaciji. 2.2 STIL VODENJA Stil vodenja se nanaša na konkreten vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, ko dela z ljudmi, seveda če ga ti kot takšnega sprejemajo. Stil vodenja ne smemo pomešati z modelom vodenja, čeprav se to pogosto dogaja. Model vodenja nam prikazuje, kakšen stil vodenja izbrati v določenih situacijah, ob danih situacijskih spremenljivkah, da bi bilo vodenje optimalno. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 3 od 57
Poznamo različne stile vodenja, in sicer vodenje, kadar: - vodja uporablja izključno statusni položaj kot način usmerjanja podrejenih, - vodja se opira tako na statusno kot osebnostno in strokovno avtoriteto, - skupina sama izbira vodjo, ki uporablja samo strokovno avtoriteto za usmerjanje dela. Avtoritativen ali avtokratski stil vodenja. Delovanje vodje je usmerjeno izključno na utrjevanje lastnega položaja. Vodja vse odločitve sprejema sam, proces odločanja je centraliziran. Komunikacija je enosmerna, in sicer navzdol v obliki ukazov, navzgor pa samo kot poročanje o rezultatih. Izvajanje nalog je omejeno samo na izvajanje dobljenih nalog. Tako obliko vodenja v podjetjih redko srečamo, primerna pa je zgolj za krizne razmere. Drugi primer vodenja je znan kot participativni stil vodenja, ki ustreza demokratičnemu vodenju. To razumemo kot sodelovanje zaposlenih pri odločitvah. Pri participativnem stilu vodenja težimo k temu, da bi se posamezniki čim bolj poistovetili s cilji podjetja in tako uresničevali tudi svoje lastne cilje ob tem, ko bi uresničevali cilje podjetja. Nadzor je usmerjen predvsem v usposabljanje skupine kot tima. Vodja določi okvire, znotraj katerih se tim lahko odloča, odgovornost zanje pa mora prevzeti vodja. Statusna avtoriteta ne pride toliko do izraza, vendar pa to ne pomeni, da je ni. Tretji primer se lahko zgodi samo takrat, ko gre za neformalne skupine, kjer zanemarimo uporabo statusne avtoritete. Gre za primer avtonomne skupine, katere člani sami izberejo vodjo, za rezultate pa je odgovorna skupina kot celota. Problem pri takšni obliki tima je predvsem vključevanje teh avtonomnih skupin v celotno organizacijo podjetja. Likert ( Možina, 2004, str. 31) govori o štirih osnovnih stilih vodenja: Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 4 od 57
Slika št. 1: Likertov sistem vodenja (Osnove managementa, Možina 1994) Skrajnosti sta skrajno avtokratski sistem in demokratičen sistem, ta dva se v praksi skoraj ne pojavljata, saj je stil vodenja vedno nekje vmes. Prav zato je Likert v svoj sistem vključil še dobrovoljno avtoritativen in posvetovalni sistem, ki sta bližje realnosti in zato tudi bolj uporabna. Stil vodenja se nanaša na določen vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, ko dela z ljudmi. Poznamo še kar nekaj uspešnih in manj uspešnih stilov vodenja, avtorji pa najbolj pogosto navajajo naslednje (Lipičnik, 1998, str. 314): Birokratski stil vodenja Pri tem stilu vodja od zaposlenih zahteva strogo spoštovanje predpisanih pravil in postopkov za opravljanje, vse v okviru formalne organizacije. Vodja je zanesljiv, trden, upošteva pravila in postopke, je racionalen in natančen. Vodja mora biti vzor svojim zaposlenim. Razvijalski stil vodenja Je zvrst socialno usmerjenega stila vodenja. Gre za stil, pri katerem vodja poskuša v sodelavcih vzpodbuditi samostojnost pri delu. Značilnosti vodja, ki uporablja ta stil vodenja, so: sodelavce vzpodbuja, zna poslušati, razume druge in jih podpira, vzdržuje široke komunikacije, predvsem pa je značilno obojestransko zaupanje. Dobrohotni avtokratski stil vodenja Gre za stil vodenja, ki je usmerjen predvsem k nalogam, ni pa pretirano strog. Vodja je odločen, delaven, izpolnjuje svoje obveznosti, delo zna končati, zna vzpodbujati in je usmerjen k doseganju visoko proizvodnih rezultatov. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 5 od 57
Izvrševalski stil vodenja Je združevalni stil vodenja. Vodja uporablja skupinsko delo pri odločanju in poskuša izrabiti vse skupinske človeške zmožnosti. Ljudi prepričuje, naj se sami zavežejo za doseganje določenih ciljev. Spodbuja sodelavce k večji učinkovitosti in usklajuje delo drugih. Dezerterski stil vodenja Ta je manj uspešen stil vodenja zadržanega vodstvenega sloga. Vodja dosega minimalne rezultate, zadovolji se samo s tem, da upošteva predpise, nima želje po boljših rezultatih, izogiba se odgovornosti in sodelovanju, ni komunikativen, je ozkosrčen in ovira svoje sodelavce pri ustvarjalnosti. Misijonarski stil vodenja Je manj ugodno socialno usmerjen stil vodenja. Značilno za vodjo je, da nastopa kot misijonar, izogiba se konfliktom, je prijazen, prisrčen, rad ugaja drugim in je od njih tudi odvisen, ne daje navodil za delo, izogiba se spodbujanju, je pasiven in delavni, rezultati ga ne zanimajo. Kompromisarski stil vodenja Je manj uspešen stil vodenja. Vodja je omahljiv in mehak, sprejema nedoločene kompromisne odločitve, odločitvam se tudi izogiba, poudarja odnose in delavne razmere v nepravih razmerah, je dvoličen. Pri ljudeh pogosto ne vzbudi zaupanja. Iz navedenega lahko povzamemo, da so med uspešnejšimi vodstvenimi stili tisti, ki so usmerjeni v ljudi in doseganje rezultatov, poleg tega pa si pri vodenju pomagamo s pomočjo ciljev. Če za zaposlenega skrbimo ali mu ukazujemo, dela samo naročeno, če pa je pri delu delno svoboden, če zanj ne skrbimo preveč starševsko, postane ustvarjalen. Manj uspešni stili vodenja vodijo k doseganju slabših rezultatov in nezadovoljstva zaposlenih na dolgi rok predvsem zaradi neprimernega ravnanja vodij. Stil vodenja, katerega uporabljamo, pa se mora ujemati z vrsto dejavnosti pri kateri se uporablja. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 6 od 57
2.3 MODELI VODENJA V vsakem podjetju je eno izmed temeljnih vprašanj, kakšno vodenje je najboljše. Pravega odgovora na to vprašanje še niso našli, obstaja pa mnogo modelov vodenja, ki jih omenjajo različni avtorji. Uporabo teh modelov pogojujejo predvsem značilnosti podjetja ( kdaj oz. v kakšnem modelu uporabiti kateri model). Modeli vodenja so razvrščeni v tri skupine modelov, odvisno od tega, kateri dejavniki so bili upoštevani, in sicer v: 1. modele značilnih lastnosti vodje, 2. modele vedenja vodje, 3. situacijski modele. Modeli značilnih lastnosti vodje Modeli temeljijo na tem, da morajo vodje imeti določene lastnosti ( osebne in fizične značilnosti), katere so potrebne za učinkovito vodenje. V večini primerov so poudarjali, da se vodje, kot taki rodijo in da so nekatere lastnosti nujno potrebne, da nekdo lahko postane vodja. Te predpostavke so se izkazale za zmotne, vendar pa vsi modeli iz te skupine kažejo na to, da je za vodjo dobro, če ima določene osebnostne lastnosti in značilnosti. Glavna pomanjkljivost teh modelov je, da preveč poudarjajo fizične in osebnostne značilnosti. Fizične značilnosti nikakor niso povezane z uspešnim vodenjem, morda le nakazujejo vodjeve sposobnosti. Za osebnostne lastnosti lahko rečemo, da so povezane z uspešnimi vodji, vendar še vedno ne toliko, da bi za to imeli trdne dokaze. Pogledi na to, katere osebnostne lastnosti naj bi vodja imel, pa so predstavljene v poglavju Osebne značilnosti vodje. Modeli vedenja vodje Ti modeli temeljijo na vedenjskih značilnostih vodij oz. na različnih stilih vodenja in želijo prikazati predvsem razliko med uspešnimi in neuspešnimi vodji. V nasprotju z osebnimi značilnostmi vodje se da vedenje vodje opazovati in se ga tudi naučiti. Tako posameznike lahko usposabljamo, da postanejo boljši in uspešnejši pri vodenju. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 7 od 57
Situacijski modeli vodenja Vsi modeli vodenja iz skupine modelov vedenja vodje imajo skupno pomanjkljivost, da ne morejo določiti, kateri dejavniki vplivajo na določeno vedenje vodje. Zato so začeli proučevati modele vodenja, ki upoštevajo različne dejavnike, ki vplivajo na samo vodenje. Ti situacijski modeli vodenja trdijo, da za vsako nastalo situacijo obstaja neki način vodenja, ki je ob upoštevanju teh dejavnikov najboljši. Slika št. 2: Situacijski modeli (Človeku prijazno in uspešno vodenje, Možina 1996) - Viri moči vodje: Vodja mora imeti moč, s katero vpliva na podrejene, da mu sledijo - Odločanje v skupini: dejavnik prikazuje, koliko ustvarjalne svobode in možnosti odločanja dovoli vodja svojim podrejenim pri določevanju in uresničevanju ciljev podjetja - Zapletenost dela, nalog: Struktura dela je lahko popolnoma enostavna, lahko pa je visoko kompleksna. Bolj ko je delo kompleksno, več svobode imajo zaposleni pri izvajanju dela in bolj so lahko ustvarjalni. Če je delo enostavno, ga zaposleni izvajajo rutinsko, pogosto brez motivacije. Da bi bilo delo dobro opravljeno, mora vodja pogosto poostriti kontrolo. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 8 od 57
- Zrelost članov skupine: Gre za to, koliko so zaposleni pripravljeni slediti vodji. Vodja, ki ga zaposleni spoštujejo in mu ne nasprotujejo, nima težav s sodelavci in mu ni potrebno uporabljati moči pritiska. - Potrebe zaposlenih: Podrejeni morajo v ciljih podjetja videti možnost uresničevanja lastnih potreb oz. ciljev, saj bodo v nasprotnem primeru delo opravljali neučinkovito ( pod prisilo). - Odnosi med člani in vodjo: Če je ta odnos zgrajen na obojestranskem zaupanju, je vodji veliko lažje uresničiti zastavljene cilje. Če zaupanja ni, je pogosto potrebno uporabiti moč prisile. - Osebne značilnosti vodje: Lastnosti so zelo zaželjene, vendar niso zagotovilo za uspešno in učinkovito vodenje. 2.4 VODJA Vodja mora predvsem znati prevesti cilje organizacije v jezik strokovnjakov in njihov output prevesti v jezik uporabnikov. Odgovoren je za povezavo dela strokovnih delavcev ene vrste v delo strokovnih delavcev druge vrste. Je kanal, skozi katerega strokovnjaki usmerjajo svoje znanje, delo in zmogljivosti k skupnim ciljem in rezultatom podjetja, in kanal, skozi katerega ugotavljajo potrebe, kapacitete in priložnosti za svoje delo v podjetju, katerega člani so. Vodja ima pomembno vlogo, da oblikuje novo celoto, ki je večja od vsote njenih delov, celoto, ki nudi več, kakor je bila vsota vloženih virov. Analogijo lahko naredimo z dirigentom simfoničnega orkestra, ki s svojim naporom in z vodenjem individualnih instrumentalnih delov ustvari drugačno, bogatejšo, živo glasbeno predstavo. Pri tem je dirigent samo interpret komponistove partiture, manager pa je lahko hkrati oboje, komponist in dirigent. Vodja mora svoje vrline in vrednote, ki naj bi bile prevladujoče družbene norme okolja, v vsakem trenutku dokazati z delom, z rezultati, s svojo objektivnostjo in nepristranskostjo. Zaupanje sodelavcev je pomemben vir njegove moči. Vendar pa vodenje ni odvisno samo od vodilnega, temveč tudi od ljudi, s katerimi sodeluje. S svojimi ljudmi mora praviloma sodelovati, ne pa jim ukazovati. Moč vodstva je zato predvsem v človeških virih, da spodbuja njihove pozitivne lastnosti in nevtralizira morebitne slabosti. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 9 od 57
2.4.1 MOČ, ODGOVORNOST Moč, vpliv, kontrola sodijo med temeljne dejavnike pri oblikovanju struktur in procesov v ter pri vodenju v podjetju. Preučevanje vpliva, moči in kontrole je zato zelo pomembno. Običajno rečemo: Moč je potencialni vpliv in vpliv je aktualizirana moč«. Moč se izraža z uspešnim vplivom; razlika med vplivom in močjo je to, da pojmujemo moč tudi širše, kot potencialno možnost za izvajanje vpliva. Oblast pomeni legitimno moč in se nanaša na formalne pravice za izvajanje vpliva, ki pripadajo osebi oziroma položaju v določeni organizaciji. Kontrola je vpliv, v okviru katerega posameznik ali skupina usmerja in regulira ravnanje drugega posameznika ali skupine po sprejetih, formalno določenih ali dogovorjenih normah. Avoriteta se nanaša na vodstveni vidik potencialne moči, kot kaže slika : Slika št. 3: Oblike in vidiki moči, vpliva (Osnove managementa, Možina 2000) Pri preučevanju moči vpliva ločimo naslednje : 1. Struktura vpliva. Ločimo stvarno strukturo vpliva in želeno strukturo vpliva. Poleg tega ločimo strukturo vpliva v upravnih organih ali strukturo vpliva v poslovodnih organih. Lahko ločimo še aktivno in pasivno vplivanje. 2. Glede na vrste in izvire vpliva ločimo: strokovno, tj. ekspertno moč, legitimno moč, ki izvira iz položajev, referenčno moč, ki izvira iz osebnostnih karakteristik posameznika, moč spodbud in nagrad, moč, ki izvira iz disciplinskih ukrepov, politično moč, ki izvira iz opravljanja posameznih političnih funkcij in tako naprej. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 10 od 57
3. Glede na količino in smer vpliva (to je vpliv, ki ga pripisujemo svoji dejavnosti izvajanja vpliva na druge) ločimo vpliv nadrejenega in podrejenega, vpliv sodelavcev med seboj v delovni skupini, vpliv sodelavcev iz drugih delovnih skupin in podobno. Poleg tega da v vsaki organizaciji člani vplive sprejemajo, jih tudi izvajajo. 4. Glede na količino in smer sprejetega vpliva ( to je vpliv, ki ga drugi izvajajo na nas) spet lahko ločimo podobne posameznike in skupine, ki sprejemajo določene vplive od drugih, kakor smo jih zgoraj našteli. 5. Oblike in načini za izvajanje vpliva so različni; ločimo razne metode dela, pripomočke, sredstva, ki jih uporabljamo, da bi dosegli nameravani vpliv ali da bi se vplivu izognili. 2.4.2 VRSTE MOČI Vodja mora vplivati na druge, da mu sledijo. To lahko stori na več različnih načinov, in sicer z uporabo različnih vrst moči : 1. Legitimna moč: Izhaja iz uradnega položaja, ki ga ima vodja v podjetju; je posledica hierarhije v organizacijski strukturi. V kolikor obstaja samo ta oblika moči, bo vodja dolgoročno težko vodil podrejene, saj ga bodo ti sprejemali le toliko časa, dokler bodo lahko zadovoljevali tudi svoje potrebe. 2. Moč prisile : Izvira iz strahu podrejenih, ki je lahko fizični ali psihološki. Vodja uporablja različne pritiske in sankcije, s katerimi želi doseči, da mu ljudje sledijo. Moč prisile se lahko uporablja le kot sredstvo v sili. 3. Moč nagrade: Je nasprotna prisili. Njena moč je v tem, da podrejeni sprejemajo napotke vodje, ker v zameno pričakujejo določeno nagrado, ki je lahko denarna ali psihološka. 4. Moč strokovnosti: Moč izvira iz posebnih znanj ali strokovnosti, ki jih ima vodja. To mu omogoča, da pri podrejenih doseže spoštovanje in zaupanje v njegove sposobnosti, zato mu sledijo pri izvajanju določenih nalog. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 11 od 57
5. Moč osebnosti: Moč temelji na podlagi identifikacije podrejenega z vodjo. Le-ta bi hotel biti podoben vodji, zato mu sledi in ga obenem posnema. Slika št. 4: Moč vodij; (Management, Možina 1994) Kakšne so posledice različnih moči: Moč Uresničevanje Pristajanje Upiranje Kdaj jo uporabimo legitimna Možno zelo verjetno možno ko potrebujemo nagrada Možno zelo verjetno možno samo pristanek prisila malo verjetno možno zelo verjetno strokovnost zelo verjetno možno možno ko želimo, da se osebnost zelo verjetno možno možno nekaj res uresniči Vodja mora imeti legitimno moč, pa vendarle bi jo moral navzven uporabljati čim manjkrat, saj mu zaposleni z uporabo le-te sledijo samo zaradi moči položaja. Vodja mora biti v očeh zaposlenih vzor, ti mu morajo slediti, ker verjamejo v njegovo strokovno usposobljenost. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 12 od 57
Moč pa nenazadnje izvira tudi iz osebnih značilnosti vodje. Tu pa se pojavi vprašanje, katere osebnostne značilnosti so nujno potrebne, da postane človek odličen vodja. Slika št. 5: Šest pogojev za moč (Načela uspešnega vodenja, Covey 2000) Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 13 od 57
2.5 LASTNOSTI VODJE Voditelj je tisti, ki so mu ljudje pripravljeni slediti v vseh okoliščinah, s polnim zaupanjem, ne glede na ceno. Voditelji svoje ljudi motivirajo, znajo tvorno poverjati naloge, vzpostavljati visoko stopnjo sodelovanja med zaposlenimi in to brez manipulacij, za daljše obdobje. V svoje vedenje morajo vodje vgrajevati dejavnike, kot so: samodisciplina, namen, dosežek, odgovornost, znanje, hierarhičnost in zgled - čim bolj bo to vgrajeval, tem sposobnejši vodja bo postal. Vodja mora biti vešč naprednega, hitrega in stalnega učenja, saj se lahko situacija v podjetju zelo hitro spremeni. Vodja mora imeti znanja, s katerim lahko nastale razmere bolj učinkovito in hitreje reši. Skoraj vse aktivnosti v organizaciji zahtevajo nekaj umskega dela, da se lahko vodja v vsaki situaciji hitro odloči po boljšem možnem kriteriju, ki prinaša vrednost k uspešnemu poslovanju podjetja. Vodja mora biti svojim sodelavcem v vsestransko oporo in pomoč. V tem smislu se dnevno znajde v različnih vlogah, ki jih mora primerno uporabiti. Prav je, da vodja določene skupine ve in zna o splošnih nalogah skupine več, kot katerikoli član skupine. To mu omogočajo posebne vrste znanj, ki jih ima. Na eni strani to vodji sicer omogoča ohranjanje njegovega položaja, po drugi strani pa mora s pomočjo svoje širše razgledanosti usmerjati sodelavce. Vodja mora biti sposoben povezovati in uporabljati tri različna znanja: Tehnična znanja, torej znanja stroke, ki pomenijo sposobnost uporabljati ustrezna orodja, postopke, metode. Znanja o človeku in medčloveških odnosih, ki pomenijo sposobnost za delo z ljudmi, za razumevanje in motiviranje posameznikov in skupin. Konceptualna znanja, to so umske sposobnosti usklajevanja in povezovanja zamisli (ustvarjalne in organizacijske sposobnosti). Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 14 od 57
Slika št. 6: Znanja vodje (Osnove managementa, Možina 2000) 2.6 NALOGE VODJE POSREDOVATI MORA POVRATNE INFORMACIJIE Ena od stvari, ki jih vodje velikokrat spregledajo, je povratna informacija. Zaposleni včasih niti ne vedo, da pri delu delajo napake, in ker jih nihče na to ne opozori, jih ponavljajo. Zaradi slabe komunikacije med vodjo in zaposlenimi prihaja do izgubljanja časa. Pri delu moramo spodbujati dajanje povratnih informacij in vzpostaviti vzdušje, ki bo spodbujalo zaposlene, da bodo prispevali nove zamisli, ideje, reševali probleme in postavljali vprašanja. Povratna informacija mora biti kratka, jasna, zadošča, da reče za dobro opravljeno delo»dobro narejeno«. Povedati mora kaj je v nekem projektu res dobro funkcioniralo, in kje bi še lahko uporabili nove izkušnje. POHVALITI MORA MANJŠE IN VELIKE DOSEŽKE Podpirati mora majhne korake, storjene v pravo smer, in zaposleni bodo še bolj izkoriščali svoje potenciale. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 15 od 57
MOLK NI ZMERAJ ZLATO Ko vodja ugotovi, da je narejena napaka, mora na to takoj opozoriti. POHVALITI ČLANE TIMA ZA NAPREDEK Zavedati se mora, da so za dosego cilja odgovorni vsi v organizaciji, in pohvaliti marljivost in pridnost tistih, ki so se pri delu še posebno izkazali. Pohvaliti mora uspešne in pomagati tistim, ki to še niso. REDNO IZMENJAVATI NOVE ZAMISLI Določiti redni tedenski sestanek, kjer bodo zaposleni iskali predloge za izboljšave in razvoj, obenem pa reševali težave in morebitne probleme, ki nastajajo pri delu. Ob vsem tem dober vodja mora vedeti, kako naloge opraviti, mora se vedeti kdo dela naloge in kdo za naloge odgovarja, ter resno mora vzeti dejstvo, da mora biti ON SAM veliki vzor. OSREDOTOČENI MORAJO BITI NA NAČELA Ljudje,osredotočeni na načela, se nenehno učijo iz svojih izkušenj. Stopnjujejo svojo sposobnost in zmožnosti delovanja. Razvijajo nove spretnosti in zanimanja. Širše kot je njihovo znanje, bolj se zavedajo obsega in širjenja neznanja, kajti ko se krog znanja širi, se zunanja meja neznanja odmika. Večina energije za učenje in rast se samodejno poraja, hrani pa se sama od sebe. Taki ljudje so sinergični. Katalizirajo spremembe in izboljšajo malodane sleherno situacijo, v kateri se znajdejo. Trdo in pametno delajo in so izjemno produktivni, vendar na nove in ustvarjalne načine. V skupinskih prizadevanjih gradijo na lastnih odlikah, slabosti pa dopolnjujejo z odlikami drugih. Zlahka in naravno pooblaščajo, saj verjamejo v odlike in sposobnosti drugih. Ne čutijo potrebe po nenehnem nadzorovanju, saj se ne počutijo ogrožene, če so drugi v nekaterih pogledih boljši od njih. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 16 od 57
Slika št. 7: Uspešno vodenje po načelih (Načelo uspešnega vodenja, Covey 2000) Dobri vodilni kadri morajo imeti kvalitete, kot so: 1. Usmerjeni so v prihodnost. Pri vodenju in delu uporabljajo najnovejše pristope. 2. Poznajo pomen medosebnih odnosov. Obvladajo veščine ravnanja z ljudmi in razvijajo dolgoročne poslovne odnose. 3. Obvladajo najnovejšo tehnologijo. Vedo, kako naj jo uporabljajo za doseganje poslovnih ciljev. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 17 od 57
4. Ne zamudijo priložnosti, da prispevajo k povečanju dodane vrednosti izdelkov in storitev. 5. So timsko usmerjeni. Znajo izrabiti vse talente članov tima, da bi uspešno sledili ciljem družbe. 6. Osredotočeni morajo biti na načela, to pomeni, da so sinergični. Katalizirajo spremembe in izboljšajo malodane sleherno situacijo, v kateri se znajdejo. 7. Vsak dober vodja si mora dnevno vzeti minuto in pogledati v obraz ljudem, ki jih vodi. Tako bo spoznal da so oni največje bogastvo podjetja. Poleg vsega naštetega pa je zelo pomembna tudi čustvena zrelost, citiram P.Channerja in T.Hope:» Proces izvajanja dramatičnih sprememb v organizacijah s pomočjo gradnje zaupanja in zavzetosti za uresničitev organizacijskega poslanstva, je vse bolj usodno povezan s preklicevanjem, usmerjanjem in mobilizacijo čustev!«da je človek čustveno zrel, pravimo ko je: v celoti lahko doživi ves spekter človeških čustev; je zmožen razvijati in ohranjati dovolj dobre odnose s soljudmi; doživlja življenje kot poučno izkušnjo, ki mu lahko veliko da; ne priznava strahov, ki bi mu lahko jemali moči in ga odvračali od tveganja v življenju, ker kdor ne tvega nič, tvega največ; je zmožen sprejeti nespremenljiva dejstva in iz situacije izluščiti največ, kar je mogoče; je zmožen sprejemati samega sebe na realističen način; je brez predsodkov in zmožen sprejemati drugačnost drugih; je zmožen sprejemati čustveno podporo drugih, prav tako kot iskreno izražati svoja čustva in s tem tudi sam pomagati drugim ljudem; lahko se reši iz življenjskih kriz, ne da bi bil še naprej pod vplivom stresa ali občutka krivde. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 18 od 57
Slika št. 8: Pokrivanje baz za doseganje duševne vitalnosti in čilosti (Duševna vitalnost in čilost, Raber 1992) Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 19 od 57
Čustvena inteligentnost je, podobno kot razumska inteligentnost, predvsem možganska funkcija in zajema umski, vedenjski in telesni del človeka, saj se namreč čustva izražajo navzven skozi fizično telo posameznika. Pojem čustvene inteligentnosti opredeljujejo strokovnjaki kot zmožnost opazovanja, razumevanja in spremljanja svojih čustev ter čustev drugih ljudi, ločevanja le-teh med seboj in znanja uporabljati te izsledke za vplivanje na delo in usmerjanje sodelavcev.nekateri govorijo o čustveni inteligentnosti kot o socialni veščini, da smo uspešni sami s seboj in v odnosih z drugimi. Uspešni vodja se mora neprestano učiti veščin vodenja. Čustvena inteligentnost je le ena izmed njih, ki pa nedvomno pripomore k bolj učinkovitemu poslovanju. Hkrati zahteva od vodje osebnostno spremembo in razvoj, kar ugodno vpliva na posameznika, saj se priuči čustvenih spretnosti, ki pogojujejo izjemno delovno storilnost ter vplivajo na njegove medsebojne odnose v življenju nasploh. Vodja mora negovati spremenjene navade in se izobraževati na različnih področjih, saj lahko z lastnimi izkušnjami vpliva na zaposlene, spodbuja njihovo medsebojno zaupanje in jih vodi do njihovih osebnih ciljev. Zaposlenih ne more spreminjati na podlagi prisilnih ukazov, ampak z vidno uspešnim spreminjanjem lastnih vedenjskih vzorcev, kar lahko vzbuja podrejenim željo po njihovem osebnem razvoju. Kompetence čustvene inteligence so: 1. Samozavedanje - zmožnost razumevanja čustev posameznikov, njihovih prednosti in šibkosti 2. Samoobvladovanje - zmožnost učinkovito obvladati motive posameznikov in usmerjati ter regulirati vedenja 3. Socialno zavedanje - zmožnost razumeti kaj pravijo drugi, kaj čutijo in zakaj tako čutijo oz. ravnajo 4. Obvladanje odnosov - zmožnost delovati na način, da dosežemo pričakovane rezultate pri drugih in uresničimo osebne cilje Čustveno uravnotežena oseba obvladuje lastno čustvovanje, zato lahko deluje tudi preventivno, ko pravočasno preprečuje čustvene izbruhe drugih. Ko se konflikt med osebami prevesi z razumske na čustveno raven, se začne faza neprištevnosti. V takem stanju čustva povsem preplavijo človekovo doživljanje in izražanje. Sproščanje negativnih čustev torej deluje na medosebne odnose destruktivno. Pozitivna čustva morajo delovati konstruktivno, so ključnega pomena pri sproščanju umskega potenciala. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 20 od 57
Čustveno pozitivno ozračje spodbuja motivacijo za delo, povečuje število asociacij in s tem spodbuja domišljijo in ustvarjalno mišljenje. V ustvarjalni atmosferi postanejo ljudje duhoviti. Duhovitost pa lahko definiramo kot ustvarjalno komunikacijo. 2.7 OSEBNE ZNAČILNOSTI VODJE Če na kratko povzamemo lastnosti, ki naj bi jih dober vodja imel, so to predvsem predanost delu, poštenost, dobro razvite komunikacijske sposobnosti, razumevanje ljudi. Vodja mora biti predvsem človeški. Vodilni delavec lahko motivacijsko pozitivno vpliva zaradi svojega znanja in izkušenj, avtoritete in osebnostnih lastnosti, a le v mejah svoje psihične stabilnosti, socialne zrelosti, življenjske resnosti in razumnosti. Osebnostne lastnosti v ožjem pomenu vključujejo karakterne lastnosti, med katerimi je najpomembnejša dominantnost, ki je notranja težnja po moči in vplivu na druge. Deluje kot nekakšni gonilnik ali spodbujevalnik za spreminjanje statike v dinamiko. Brez te lastnosti si le težko predstavljamo vodilnega človeka, ki mu bodo drugi sledili. Le izjemoma je lahko nedominantna oseba uspešna kot pretežno strokovni vodja, kateri predvsem koordinira in nadzira delovni proces, manj pa se ukvarja z ljudmi. Naslednja pomembna osebnostna lastnost je odprtost, ki je podlaga kumunikativnosti, družabnosti, bogati čustveni izraznosti, vzpostavljanju medosebnih odnosov, lahkotnosti navezovanja novih znanstev, sodelovanja, navezovanja kolegialnosti in novih partnerstev. Čustvena stabilnost je lastnost, ki preprečuje dolgotrajno skrajno čustvovanje in omogoča, da se oseba sorazmerno hitro vrne v nevtralna čustvena stanja. Ta lastnost je torej temeljni dejavnik čustvenega samoobvladovanja in obrambe proti posledicam delovanja stresa, ki mu je vodja nenehno izpostavljen. Pozitivna samopodoba je vstopnica v krog vodilnih osebnosti. Človek, ki zaupa vase, je s seboj pretežno zadovoljen, samokritičen in usmerjen k napredku, lahko uspešno vodi druge, kajti negativen odnos do sebe izključuje naklonjenost do drugih kot osnovo za sodelovanje. Za uspešno vodenje so ovira predvsem lastnosti, kot npr.: pretirana občutljivost, labilnost ali togost, ozkost, zaprtosti in pasivnost, pretirana opreznost in oklevanje, samovolja in trmoglavost, zaletavost, nedoslednost in nepoštenost. Vodja, ki ima take značilnosti, od svojih sodelavcev ne more zahtevati drugačnega ravnanja, kot je značilno zanj. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 21 od 57
3 VODSTVENE SPRETNOSTI IN SPOSOBNOSTI 3.1 KOMUNICIRANJE Lahko rečemo, da komuniciranje v organizaciji obsega vse pojave, v katerih se razpošiljajo ali izmenjujejo informacije. Komunikacijski proces, zelo enostavno povedano, sestoji iz odpošiljatelja, sporočila in prejemnika. V kolikor pa bi želeli proces komuniciranja bolj natančno opisati, potem bi morali reči, da pošiljatelj izbira in kodira sporočila, da jih določeni posredniki prenašajo in oblikujejo, da jih prejemnik dešifrira in na sporočilo reagira z ustreznim odgovorom. Komunikacije izmenjava informacij - so bistvenega pomena za socialni sistem organizacije. Informacijo lahko pojmujemo kot energijo, ki je vsebovana v sporočilu in poteka od inputa do outputa. Komuniciranje torej ne moremo pojmovati samo kot proces, ki nastaja med odpošiljateljem in prejemnikom, je kot odnos k celotnemu sistemu, v katerem dobi pravo obliko in vsebino. Tipične reakcije, ki se pojavijo v zvezi z obremenjenostjo informacij v inputu, bi bile naslednje: a) izpustitev, to je pozabiti prenesti določene informacije, b) delanje napak, to je napačno prenašati informacije, c) zadrževanje, to je zadrževati informacije, kadar je obremenjenost na višku, z namenom, da bi jih uporabljali kasneje, d) filtriranje, to je zanemarjanje določenih informacij na račun prednosti drugih, e) uporabljanje različnih kanalov, oziroma paralelnih kanalov komuniciranja, f) bežanje od nalog, to je prenašanja informacij. V skladu z gornjim ločimo pet dimenzij, ki karakterizirajo kroženje komunikacij v organizaciji, in sicer: a) velikost področja komuniciranja, to je obseg, ki ga obkrožajo komunikacije, b) narava komunikacijskega kroženja, ki se nanaša na enostavni repetivni obrazec, ali pa na spremembe v verigi kroženja, b) odprtost komunikacijskega kroženja, to je stopnja, do katere morejo biti modificirana sporočila, to je enkrat začet komunikacijski proces, c) učinkovitost komunikacijskega kroženja, to je hitrost in točnost, ki jo dovoljuje komunikacijski potek za izvršitev dane naloge, d) ustreznost in zadostnost med komunikacijskim kroženjem in njegovo funkcijo v sistemu. Nekateri menijo, da je ena izmed glavnih karakteristik vodenja proces komunikacij, na katero vplivajo ostali procesi oziroma aktivnosti. Tako obstoji proces dela, to pomeni, da ima vsaka oseba določeno delo, ki je med seboj povezano; dalje obstoji proces vplivanja, posredovanja, prestiža, oziroma ugleda, aktivnosti zaupanja, Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 22 od 57
motivacije in druge. Te aktivnosti se med seboj ne pokrivajo, niso identične ena drugi, imajo pa velik vpliv na potek komuniciranja v organizaciji. Naraščanje komunikacij ne reši vedno problema nezadostne informiranosti. Večje razumevanje med posamezniki oziroma skupinami je doseženo z ustrezno stopnjo medsebojnega zaupanja. Večja količina komuniciranja prispeva k večji stopnji informiranosti in k boljšemu razumevanju le na osnovi predhodnih pozitivnih stališč. Problemi komuniciranja so pogosto sindromi in odraz težav, ki obstajajo med posamezniki in skupinami v organizaciji in so rezultat tudi drugih dejavnikov. Zato je potrebno rešiti določene probleme, da obidemo ovire komuniciranja, in sicer: a) Problem zaupanja; verbalne komunikacije potekajo s pomočjo ljudi in tu ne gre brez zaupanja, b) Problem ustvarjanja medsebojne odvisnosti, skupnih ciljev in vrednot; delavec raje in lažje sprejme nalogo in nasvet od sodelavcev v skupini, kot pa od nadrejenega, c) Problema dajanja priznanja; nobena stvar ni tako restriktivna v komuniciranju kot občutek, da oseba ne dobi ustreznega priznanja za dani prispevek, d) Problem struktur v organizaciji; sproščen in točen potek komunikacij je možen in se intenzivira, če obstoji osnovno soglasje glede delovnih nalog, avtoritete, statusa in ostalih odnosov v organizaciji. Za normalno vzdrževanje organizacijskega procesa so potrebne in značilne povratne komunikacije, to so v bistvu informacije, ki pridejo nazaj od prejemnika k pošiljatelju in mu povedo, kako so bile sprejete. Zelo pogoste ovire, ki se zoperstavljajo vzpostavljanju povratnih informacij so hierarhični in avtoritativni odnosi. Vprašanja v zvezi z uspešnostjo izvrševanja dela in ustreznim sistemom komuniciranja je v tem, kako je komunikacijska mreža povezana z delovnimi zahtevami, da bi bil izid uspešen, oziroma cilj dosežen. Komuniciranje kot osnovni proces vsake organizacije obravnavamo z več vidikov: smeri in obsega, vsebine komuniciranja, nosilcev in metod komuniciranja ter učinkovitost komunikacij. a) Smer in obseg. Z ozirom na smer in obseg lahko razlikujemo: vertikalno komuniciranje, na primer nadrejeni s podrejenim, komuniciranje z drugimi osebami, v diagonalni smeri, to je posredno nadrejenimi ali podrejenimi, horizontalno komuniciranje s sodelavci in delovno skupino, to je intragrupno komuniciranje, in komuniciranje s sodelavci in drugih delovnih skupin, to je integrupno komuniciranje. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 23 od 57
b) Vsebina komuniciranja se lahko nanaša na : delo, delovne naloge, delovne probleme, osebni dohodek, dohodek enote in organizacije, sodelavce in življenje v organizaciji in druge dogodke, ki so pomembni za člane kolektiva in, ki so poslovnega ali delovnega značaja. c) Nosilec, metoda, kanali komuniciranja se nanašajo na: osebo, člane skupine in njihove karakteristike, ki so po eni strani izvor informacij, po drugi pa sprejemajo informacije. Dalje so tu pomembni načini, poti in metode prenašanja; na splošno menimo, da lahko pojmujemo komuniciranje kot verbalno interakcijo, možni pa so še drugi načini komuniciranja, ki so formalnega ali neformalnega značaja. d) Učinkovitost komunikacij; tu lahko ločimo: zadostnost in pravočasnost podatkov in informacij, jasnost in razumljivost obvestil, motnje, ki lahko nastopajo in končno vzvratno komuniciranje, dobivanje in preverjanje podatkov, informacij, ki so bile odposlane po horizontalni, vertikalni ali drugi poti. Komuniciranje obstoji in je potrebno v vsaki organizaciji; vsako vodstvo mora rešiti svoj problem komuniciranja, to je kakšen vzorec komuniciranja bo vzpostavil in kakšne informacije bo prenašal od izvora do sprejema in nazaj. Z ozirom na to bi lahko organizacijo kot socialni sistem definirali kot strukturiran komunikacijski proces, ker nestrukturirane komunikacije predstavljajo motnje in neučinkovitost. Pri tem se moramo zavedati, da proces komuniciranja v poslovanju ni istoveten s socialnim procesom komuniciranja. Za dobro komunikacijo na delovnem mestu je pomembno, da priznavamo drugim njihovo drugačnost od nas. Za uspešne odnose velja načelo vzajemnosti; ta nas uči, da je pomembno tako dajati kot sprejemati. Komunikacija, ki je ugodna za delovno klimo v organizaciji se lahko razvije sama, lahko pa se je posamezniki tudi priučijo, tako da spoznavajo in sprejemajo sebe, kot tudi svoje sodelavce. Dejstvo je, da je v času večje obremenitve na delovnem mestu potrebno povečati pozornost do teh ljudi, tako s komunikacijo kot tudi na druge načine, saj so v takšnih trenutkih ljudje še posebej občutljivi in ranljivi. Stres na delovnem mestu je eden izmed osnovnih sprožilcev konfliktov med posamezniki. Konflikti pa so navadno posledica slabe komunikacije. Ta je lahko že nekaj časa prisotna, vendar stresna situacija zmanjšuje potrpežljivost posameznika in sproži se konflikt. 3.2. KONFLIKTI Konflikti na delovnem mestu so navadno posledica slabe ali pa nepravilne komunikacije. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 24 od 57
Konflikt je proces, ki se prične, ko ena stran zazna, da druga stran negativno vpliva, ali bi lahko vplivala na interese druge strani. To pomeni, da posameznik zazna, da so njegove koristi ogrožene (odvzem ugodnosti, vpliva, plačila). V taki situaciji nobenemu človeku ni prijetno in naloga managementa je, da na to človeka pripravi že preden do tega pride. Konflikte v timu lahko sprožijo tudi drugi dejavniki, kot so: - sprememba navad, - ogrožena varnost ( različna tveganja), - strah pred neznanim (ob uvajanju sprememb), - izbirno dojemanje (sodelavec sprejema le tisto, kar mu koristi), - zaverovani v lastne izkušnje, - uradniška miselnost (pretirana previdnost), - oportunizem (upognjen hrbet). Vendar ni nujno, da je konflikt vedno nekaj negativnega, saj pravi manager v konfliktu vidi tudi možnost za spremembe. Pri konfliktih se dogaja nekaj, kar pogosto pozabljamo ali zanemarjamo. Vedno kadar pride do določenega konflikta med dvema, se to zgodi zaradi različnih hotenj. Hotenje pa je vzvod za vlaganje energije v določeno stvar torej pozitivno. Pravi manager je sposoben to hotenje skozi poslanstvo podjetja speljati v tej smeri, da je koristno (tudi) za organizacijo. Konflikti so na nek način tudi pokazatelj, da zaposlenim ni vseeno in si nečesa želijo. To željo je potrebno le še pravilno usmeriti. Prav gotovo lažja naloga kot pa motivirati za delo zaposlene, ki jim je vseeno in so popolnoma brezbrižni za vse, kar se dogaja okrog njih. Po drugi strani, pa se dogaja, da se ogromno energije potroši tudi za reševanje konfliktov, ki niso neposredno povezani z delovanjem organizacije in kradejo energijo zaposlenim. Takšne konflikte pa je potrebno ali preprečiti, da do njih sploh ne pride, ali pa jih čim prej razrešiti. To lahko dosežemo, da : - jasno definiramo področja in pravila med posamezniki in skupinami in njihovo delo, - se izgradi zaupanje med posamezniki, - se odpravi koordinacijske prisile v nepotrebnih primerih, ki negativno vplivajo na delovno klimo, - strukturiranje nalog na osnovi odpiranja prostora za svobodno delovanje posameznikov, na način, da drugim ne kratijo te pravice, - zelo jasne opredelitve pristojnosti in odgovornosti posameznikov, - izogibanje reševanju konfliktov na temelju premoči, - pravočasna opredelitev kriterijev delitve ali pravil za delovanje pri pomanjkanju resursov. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 25 od 57
Konflikti imajo poleg neprijetnosti tudi mnogo koristnega, saj opozarjajo na to, da je treba nekaj spremeniti, ker nastalo stanje ne ustreza enemu ali obema udeleženima v konfliktu. Tako postaja konflikt začetek ustvarjalnega spreminjanja zastarelega in neuporabnega stanja. Zato je konflikt tudi povzročitelj novih spoznanj, ki pripomorejo k razrešitvi. Konflikt nastaja zaradi različnih interesov in odpravlja stagnacijo. Za reševanje konfliktov obstajajo določena načela, ki pa jih prizadeti le težko razume. Še posebej jih težko razume, če se želi izogniti neprijetnostim, ne da bi definiral cilj, ki ga hkrati želi. Rešitve konfliktov bi zato kazalo iskati med rešitvami, ki pomenijo spremembo za vse udeležence, saj jih bodo tako lažje sprejeli. Najtežje pa so rešljivi konflikti v kolektivu, v katerem vlada nezaupanje. V tem primeru se vsak počuti, kot da ga hoče drugi opehariti. Problemi so stanja v ljudeh, ki so navadno neprijetna, imajo svoj cilj in silijo osebe k spremembi stanja. Vsako reševanje problemov nujno vodi do spremenjenega stanja, ki je za osebe s problemi nujno, vendar ga le te nerade sprejemajo. Vsako spremenjeno stanje pomeni opuščanje dosedanjih navad, zato se novosti težko uveljavijo. Probleme čuti vsaka oseba, vendar se ti praviloma ne zadevajo samo nje. Vrsta problemov je navadno povezana z drugimi osebami, zato je najbolje, da so vse prizadete osebe udeležene pri reševanju problemov. S tem preprečimo, da bi probleme enostransko reševali ali samo v korist ene osebe. Poleg tega je praksa pokazala, da več ljudi več ve. Za reševanje konfliktov imamo na voljo več tehnik, ki pa večinoma vse temeljijo na strogo določenih zakonitostih. Spoštovanje pravil pri reševanju problemov je bistveno za rešitev. Če je ne upoštevamo, se rado zgodi, da začnemo reševati en problem, rešimo pa drugega, če takšnemu razpletu sploh lahko rečemo rešitev. Vsaka tehnika reševanja problemov temelji na predpostavki, da si bomo najprej dobro ogledali problem. Nato bomo postavili cilje in našli pot, ki vodi od problemskega stanja k ciljnemu. 3.3 USTVARJALNOST PRI DELU Neustrezno vodenje in neustvarjalna klima imata praktično enaki vrednosti. Gre za zelo močno soodvisni kategoriji, saj je vodenje bistveni generator delovne atmosfere. V skupini, katera ne pripravlja ustvarjalnih dosežkov ima neustrezno vodenje enak pomen kot odsotnost odločanja; to pomeni, da je strokovno odločanje v celoti v domeni formalnih vodij. Vzrok, ki blokira proces individualnega strokovnega odločanja, je torej neustrezno vodenje. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 26 od 57
Nizka stimulacija in neustvarjalna klima sta najmočnejši blokadi ustvarjalnosti. V skupini, kjer ni ustvarjalnih dosežkov je klima na prvem mestu, pred stimulacijo. Motivacija ustvarjalnih ljudi ima predvsem notranji izvor, manj ustvarjalnih pa predvsem zunanjega. Za ustvarjalne ljudi je pomembnejša notranja atmosfera kot pa zunanje spodbude. Vsekakor pa veljajo za ustvarjalno teamsko iskanje rešitev naslednja pravila: - Vprašanje, v zvezi s katerim se zbirajo ideje kot odgovori, mora biti napisano na vidnem mestu, da ga vsi udeleženci ves čas gledajo, ko producirajo ideje. - Naloga udeležencev je, da dajejo ideje in ne da kritizirajo idejo ali razčiščujejo vzroke za nastali problem. - Zaželeno je, da pride do nenavadnih predlogov, ker se s tem drugim udeležencem odpirajo asociacije na nova področja, kjer je mogoča rešitev, do katerih po običajni poti ne bi prišli. - Ideje drugih je treba združevati s svojimi in tako priti do nove ideje. - Pomembna je količina idej in ne kakovost. Iz obilice idej je potrebno izbrati dobro ali celo najboljšo. - Ne razlagamo ne svojih, ne tujih idej; tudi jih ne vrednotimo. - Vedno dajemo samo osnovne zamisli, s čim manj besedami; če je le mogoče samo s ključnimi besedami. - Vse ideje zapisane prikažemo na vidnem mestu, vsem na očeh. Sprostitev ustvarjalnega duha pomeni pridobitev znanja o upravljanju in vodenju človeških virov, kar je v enaki meri stvar racionalnega in intuitivnega; iz tega sledi, da učinkovito vodenje istovetimo z umetnostjo. S sposobnostjo za predvidevanje razvojnih tokov v podjetju in okolju, s hitrim in odločnim poslovnim reagiranjem in tudi s tveganjem, s prijaznostjo do sodelavcev in z zahtevo po njihovi delovni disciplini, bo vodja zanesljivo aktiviral ustvarjalne potenciale svojih podrejenih. Martina Primožič: Vodenje in problematika stran 27 od 57