UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE

UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE Nina Kuhar Možnosti za razvoj kariere kot dejavnik delovne uspešnosti v slovenskem hotelirstvu (študija primera) Diplomsko delo Ljubljana, 2012

UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE Nina Kuhar Mentor: doc. dr. Branko Ilič Možnosti za razvoj kariere kot dejavnik delovne uspešnosti v slovenskem hotelirstvu (študija primera) Diplomsko delo Ljubljana, 2012

Možnosti za razvoj kariere kot dejavnik delovne uspešnosti v slovenskem hotelirstvu (študija primera) Možnosti za razvoje kariere so vsi programi iz sistema za razvoj kariere, ki jih organizacije ponujajo zaposlenim, da lahko uspešno implementirajo svoje karierne načrte in strategije v prakso ter s tem uresničijo zadane karierne cilje. Pomembno je, da vsaka organizacija razvije sistem za razvoj kariere, ki bo skladen tako s potrebami organizacije in zaposlenih kot s kulturo in klimo organizacije. Namen diplomskega dela je, da skozi zanesljivo raziskavo podatkov, ki sem jih pridobila v izbranem slovenskem hotelu X, ugotovim, kako proces individualnega načrtovanja kariere skupaj s ponujenimi programi iz sistema za razvoj kariere vpliva na delovno uspešnost zaposlenih. V raziskavi sem s pomočjo programa SPSS najprej za uvod analizirala individualno načrtovanje kariere ter ugotovila, da so jasno izdelani cilji (X 1 ), ki jih želijo zaposleni doseči, ter sistematično izdelani načrti za doseganje kariernih ciljev (X 2 ) pozitivno povezani s stališčem zaposlenih o pomembnosti izvajanja programov za razvoj kariere. V nadaljevanju sem s pomočjo regresijske analize prišla do ugotovitev, da neodvisni spremenljivki (individualno načrtovanje kariere X 1 ter programi iz sistema za razvoj kariere X 2 ) skupaj pojasnjujeta gibanje delovne uspešnosti ter tako pozitivno vplivata na delovne rezultate zaposlenih v hotelu X. KLJUČNE BESEDE: individualno načrtovanje kariere, programi iz sistema za razvoj kariere, delovna uspešnost, hotelirstvo v Sloveniji. Career development possibilities as a factor in work performance in the Slovenian hotel business (case study) Career development possibilities refer to all programs from the career development systems that organizations offer their employees for a successful implementation of their career plans, strategies, and the realization of their career goals. It is important for all organizations that they define a career development system, which will fit the organization s and the employees' needs and the culture and atmosphere of the organization. The purpose of this thesis is to establish, with a reliable research of data, how the process of individual career planning and the offered career programs from the career development system affect the work performance of the employees. In the research the SPSS software was used to firstly analyze individual career planning and the results show that clearly defined employee goals (X 1 ) and systematically worked out plans for achieving them (X 2 ) correlate positively with the employees' opinion on the importance of carrying out career development programs. In the next part of the thesis regressive analysis is used to reach the conclusion that the independent variables (individual career planning X 1 and programs from the career development system X 2 ) together reflect the degree of work performance and thus positively contribute to the work performance of the employees at the studied hotel. KEYWORDS: individual career planning, programs from the career development system, work performance, hotel business in Slovenia.

KAZALO 1 UVOD... 7 2 METODOLOGIJA... 9 2.1 Namen in cilji diplomskega dela... 9 2.2 Delovne hipoteze... 9 2.3 Metode dela... 10 2.4 Struktura diplomskega dela... 10 3 OPREDELITEV POJMA»KARIERA«... 12 3.1 Različne opredelitve pojma»kariera«... 12 3.2 Razlike med tradicionalnim in sodobnim pojmovanjem kariere... 13 4 UPRAVLJANJE IN RAZVIJANJE KARIERE... 15 4.1 Upravljanje kariere... 15 4.2 Individualno načrtovanje kariere... 16 4.3 Organizacijsko upravljanje karier... 20 4.4 Sistem za razvoj kariere... 21 4.4.1 Programi iz sistema za razvoj kariere... 22 4.4.1.1 Mentorstvo... 22 4.4.1.2 Programi izobraževanja in usposabljanja zaposlenih... 24 4.4.1.3 Karierne delavnice in seminarji za razvijanje kariere... 25 4.4.1.4 Knjižice in brošure o kariernih možnostih in kariernih poteh... 25 4.4.1.5 Karierno svetovanje... 26 4.4.1.6 Ocenjevalni centri oz. centri za merjenje in razvoj kompetenc... 27 4.4.1.7 Karierni»coaching«... 27 4.4.1.8 Notranje objavljanje prostih delovnih mest... 28 4.4.1.9 Možnosti začasnega menjavanja delovnih mest oz. preizkušanje različnih organizacijskih vlog (angl.»job rotation«)... 28 4.4.1.10 Razgovori o razvoju kariere... 29 4.4.1.11 Letni razgovori... 29 4.5 Razvijanje kariere... 30 5 ZAGOTAVLJANJE DELOVNE USPEŠNOSTI... 31 5.1 Sistem zagotavljanja delovne uspešnosti... 31 5.2 Vrednotenje in ocenjevanje delovne uspešnosti zaposlenih... 32 4

6 TURIZEM V SLOVENIJI... 34 6.1 Razvoj turizma v Sloveniji... 34 6.2 Turizem v Sloveniji kot panoga... 35 6.3 Hotelirstvo v Sloveniji... 37 6.3.1 Hotelska dejavnost... 37 6.3.2 Struktura hotelske ponudbe v Sloveniji ter prihodi tujih turistov v slovenske hotele... 38 7 EMPIRIČNI DEL... 40 7.1 Opis ankete in metodologija... 40 7.2 Analiza ankete izbranega hotela X... 41 7.3 Preverjanje hipotez... 45 8 SKLEP... 54 LITERATURA... 56 PRILOGI... 60 PRILOGA A: Anketni vprašalnik... 60 PRILOGA B: Rezultati analize podatkov s programom SPSS 20.0... 66 KAZALO SLIK Slika 4.1: Opis postopka upravljanja kariere... 16 Slika 4.2: Proces individualnega načrtovanja kariere... 17 Slika 7.1: Prikaz povezave individualnega načrtovanja kariere s stališčem o pomembnosti izvajanja programov za razvoj kariere zaposlenih... 46 Slika 7.2: Prikaz povezave dveh neodvisnih spremenljivk z odvisno spremenljivko... 48 KAZALO TABEL Tabela 3.1: Tradicionalno in sodobno pojmovanje kariere... 13 Tabela 4.1: Prednosti programa mentorstva (varovanec, mentor in organizacija)... 23 Tabela 6.1: Delež neposrednih in skupnih učinkov slovenskega turizma v BDP v letih 2005 2011... 36 Tabela 6.2: Skupni prispevek slovenskega turizma k zaposlovanju v letih 2005 2011 37 Tabela 7.1: Izračun zanesljivosti merjene s Cronbachovim koeficientom alfa... 49 5

Tabela 7.2: Opisna statistika za izračun aritmetične sredine dveh ordinalnih spremenljivk (v12avg, v6ordinal)... 49 Tabela 7.3: Izračun korelacije med ordinalnima spremenljivkama (v12avg, v6ordinal) 50 Tabela 7.4: Opisna statistika za izračun aritmetične sredine dveh ordinalnih spremenljivk (v12avg, v8ordinal)... 50 Tabela 7.5: Izračun korelacije med ordinalnima spremenljivkama (v12avg, v8ordinal) 51 Tabela 7.6: Opisna statistika za izračun aritmetične sredine neodvisnih ordinalnih spremenljivk (v8ordinal, v6ordinal)... 51 Tabela 7.7: Izračun korelacije med neodvisnima ordinalnima spremenljivkama (v8ordinal, v6ordinal)... 52 Tabela B.1: Opisna statistika (organizacijsko upravljanje kariere)... 66 Tabela B.2: Opisna statistika (možnosti za razvoj kariere kot dejavnik delovne uspešnosti)... 67 Tabela B.3.1: Statistika za oceno celotnega modela... 70 Tabela B.3.2: Ocena linearnih vplivov neodvisnih spremenljivk (X 1 in X 2 ) na odvisno Y... 71 KAZALO GRAFOV Graf 6.1: Gibanje števila prenočitev domačih in tujih gostov (1986 2010)... 34 Graf 7.1: Starostna struktura anketirancev... 41 Graf 7.2: Oddelki, v katerih so anketiranci zaposleni... 42 Graf 7.3: Programi za razvoj kariere, ponujeni s strani vodstva... 45 6

1 UVOD Vsak posameznik ima kariero. Kariera je sestavljena iz zaporedij del in izkušenj, ki jih je posameznik pridobil z udejstvovanjem v nekem delovnem ali profesionalnem okolju. Pojem»kariera«je bil skozi zgodovino deležen velikih sprememb. Delovanje organizacij v stabilnem okolju je omogočilo zaposlenim razviti kariero, ki je bila varna, predvidljiva in linearna (Baruch 2006). Pozneje, ko je okolje, v katerem so delovale organizacije, postalo manj stabilno, se je narava kariere spremenila (Greenhaus in drugi 2010). Vsak posameznik je moral začeti razvijati svoje kompetence, nadgrajevati znanje in bogatiti mreže poznanstev, saj mu je to omogočilo, da je na trgu ostajal zaposljiv in ne le zaposlen. Cilj vsake organizacije je, da dosega poslovno uspešnost in ostaja konkurenčna na trgu. Pri tem je pomembno, da se organizacija zaveda, da so za rezultate odgovorni predvsem zaposleni, ki s svojim znanjem in izkušnjami prispevajo k uspehu organizacije. Zato si mora vsaka organizacija prizadevati, da svojim zaposlenim omogoči najboljše možnosti za osebnosti in strokovni razvoj, in narediti vse, da bodo lahko zaposleni popolnoma izkoristili svoje potenciale. Kariera je na eni strani last posameznika, saj slednji s poizvedovanjem o kariernih možnostih ter načrtovanjem kariernih poti uresničuje svoje karierne želje in cilje. Po drugi strani pa posamezniki svojih kariernih načrtov ne morejo popolnoma uresničiti brez pomoči organizacije in njene politike razvoja kadrov (Baruch 2006). Organizacije v želji po čim boljši in uspešnejši uresničitvi kariernih ciljev svojih zaposlenih razvijajo in nadgrajujejo svoje sisteme za razvoj kariere ter tako s pomočjo različnih programov za razvoj karier pomagajo zaposlenim na poti proti želenemu kariernemu razvoju. Posamezniki torej skupaj z organizacijskimi sistemi za razvoj karier svoje karierne načrte in strategije implementirajo v prakso ter s tem tudi sočasno razvijajo lastno kariero. Organizacije se pogosto odločajo za uvedbo različnih programov za razvoj karier zaposlenih, saj menijo, da lahko s tem izboljšajo delovno uspešnost zaposlenih, ustvarijo pozitivno klimo ter povečajo lojalnost zaposlenih (Feldman v Yahya in Othman 2004). Veliko teoretikov poudarja potrebo po povezovanju ocenjevanja delovne uspešnosti in kariernega razvoja zaposlenih (Noe 1996; Baruch 1999; Yahya in Othman 2004). Veljavne in zanesljive ocene delovne uspešnosti organizaciji zagotovijo 7

pomembne informacije o tem, kdo je najbolj primeren za napredovanje, koga bo treba odpustiti v primeru strukturnega krčenja, o vrsti in načinu usposabljanja ter pri določanju razvojnih potreb (Baruch 1999). Kariere v turizmu zaznamujejo visoke ravni poklicne mobilnosti in nejasne karierne poti, kar se zagotovo odraža tudi pri upravljanju in razvoju kariere v turizmu (Ayres 2006). Zaposlitev v turizmu, natančneje v hotelirstvu, je zagotovo perspektiva, saj ob hitri in pospešeni rasti panoga posameznikom ponuja več možnosti za napredovanje in razvoj kariere. 8

2 METODOLOGIJA 2.1 Namen in cilji diplomskega dela Namen diplomskega dela je, da skozi teoretična izhodišča o upravljanju in razvoju kariere ugotovim in pojasnim, kakšne možnosti za razvoj kariere ponuja izbrani slovenski hotel (hotel X) in ali te možnosti pozitivno vplivajo na delovno uspešnost ter storilnost zaposlenih. Cilj diplomskega dela je, da na osnovi opravljene raziskave (anketa) analiziram razmere na področju razvijanja karier v izbranem slovenskem hotelu (hotel X), pri čemer bom na koncu ugotovitve posplošila na celotno panogo hotelirstva. V diplomskem delu bom poskušala čim bolje odgovoriti na raziskovalno vprašanje, kakšne so dejanske možnosti za razvoj kariere zaposlenih v izbranem slovenskem hotelu X in kako, če sploh, te možnosti za razvoj kariere vplivajo na delovno uspešnost zaposlenih. Skozi empirično analizo pa bom poskušala potrditi ali ovreči zastavljene hipoteze. 2.2 Delovne hipoteze Pri raziskovanju sem si izbrala tri hipoteze 1, ki so mi pomagale usmerjati raziskovalno delo ter zožiti problemsko vprašanje (Flere 2000). Hipotezi sta naslednji: Hipoteza 1 (H1): Individualno načrtovanje kariere zaposlenih v hotelu X je pozitivno povezano s stališčem o pomembnosti izvajanja programov za razvoj kariere zaposlenih. Hipoteza 2 (H2): Individualno načrtovanje kariere zaposlenih in programi iz sistema za razvoj kariere pozitivno vplivajo na delovno uspešnost zaposlenih v izbranem slovenskem hotelu (hotel X). 1»Hipoteza je izvedena iz teorij in iz znanja o predmetu raziskovanja«(ragin 2007, 29).»Podatki, ki so pomembni za preverjanje hipotez, so v eni točki urejeni in zbrani, šele potem se lahko oceni točnost hipotez«(ragin 2007, 30). 9

2.3 Metode dela V diplomskem delu bom uporabila različne metode družboslovnega raziskovanja, in sicer bom s pomočjo študij relevantne literature analizirala in interpretirala vsebine tako domačih kot tujih pisnih virov, nato pa nameravam z uporabo deskriptivne metode opisati osnovne pojme in koncepte, ki so ključni za moje raziskovalno področje. S pomočjo sekundarne analize podatkov, ki sem jih pridobila na spletni strani Statističnega urada Republike Slovenije, bom na kratko opisala trenutno strukturo hotelske ponudbe v Sloveniji in analizirala, kakšno je stanje obiskov/prihodov tujih gostov v slovenske hotele. Pozneje nameravam v empiričnem delu z uporabo kvantitativne metode raziskovanja (anketa) pridobiti mnenja zaposlenih glede možnosti razvoja kariere, ki jim ga vodstvo hotela (hotel X) ponuja, in ugotoviti, ali to vpliva na njihovo delovno uspešnost. V analizi ankete bom na kratko opisala starostno strukturo anketirancev ter navedla oddelke, v katerih so ti anketiranci zaposleni. S pomočjo SPSS-a, natančneje podprograma»descriptives«(oz. opisna statistika), bom za vsako trditev o organizacijskem upravljanju kariere izračunala aritmetično sredino (povprečje odgovorov) ter standardni odklon (razpršenost odgovorov). V nadaljevanju bom zastavljeni hipotezi preverila s pomočjo programa SPSS, natančneje z bivariatno metodo ter regresijsko analizo. 2.4 Struktura diplomskega dela V prvem delu diplomskega dela bom obrazložila teoretična izhodišča o samem pojmu»kariere«, pri čemer bom posebej opredelila tradicionalne in sodobne oblike pojmovanja kariere. S pomočjo študije relevantne literature bom podrobneje opisala upravljanje in razvoj karier s poudarkom na organizacijskem pristopu kot osrednjem nosilcu mehanizmov za razvoj karier posameznikov. V nadaljevanju bom opisala zagotavljanje in ocenjevanje delovne uspešnosti, podatke, pridobljene iz tega opisa, pa bom pozneje v empiričnem delu poskusila vpeti v preverjanje točnosti temeljne hipoteze. V želji po čim boljši predstavi, kaj pomeni hotelirstvo v Sloveniji, bom na kratko opisala hotelsko dejavnost kot tako ter s pomočjo najnovejših podatkov iz Statističnega urada Republike Slovenije predstavila strukturo hotelske ponudbe v Sloveniji. 10

V empiričnem delu bom poskusila preveriti veljavnost postavljenih hipotez, to pa bom dosegla tako, da bom v izbranem slovenskem hotelu (hotel X) analizirala stanje in razmere s področja razvijanja kariere zaposlenih. V ta namen sem sama sestavila anketo, rezultate te anket pa bom uporabila, da ugotovim, kakšne možnosti za razvoj kariere so sploh ponujene zaposlenim v izbranem hotelu (hotel X) in ali te možnosti dejansko vplivajo na delovno uspešnost in storilnost zaposlenih. V zaključku bom znova izpostavila ključne ugotovitve in ovire v zvezi z razvojem kariere zaposlenih v slovenskem hotelu (hotel X) ter vodstvu ponudila možne rešitve in predloge, ki jim bodo morda v prihodnje pomagali pri nadgrajevanju in razvijanju organizacijskega sistema za razvoj kariere zaposlenih. 11

3 OPREDELITEV POJMA»KARIERA«3.1 Različne opredelitve pojma»kariera«beseda kariera ima za seboj dolgo zgodovino zlasti v ameriški in angleški literaturi, medtem ko se je v slovenski družboslovni literaturi začela uporabljati šele v zadnjem desetletju. Beseda kariera je v sebi do osamosvojitve Slovenije nosila negativen oz. slabšalni prizvok v smislu hitrega napredovanja, zlasti v poklicnem, delovnem in političnem okolju. Takrat se je na kariero gledalo kot na intelektualno povzpetništvo, kar ni bilo v skladu s socialističnimi načeli (Cvetko 2002). Pomen in definicija besede»kariera«se še danes razlagata na več različnih načinov, zato je kar nekaj avtorjev oblikovalo lastne definicije kariere. Greenhaus navede dva različna pristopa opredeljevanja kariere, in sicer prvi pristop trdi, da je»kariera«zgolj strukturna lastnost poklica ali organizacije, kjer posamezniki skozi obdobja življenja zasedajo različna zaporedja položajev. Drugi pristop pa pojem»kariera«raje pripiše posameznikom kot organizacijam in poklicem. Vsak posameznik skozi življenje sledi zanj edinstvenim serijam karier, ki pa se razlikujejo od serije karier drugih posameznikov (Greenhaus in drugi 2010). Arthur (2005, 179) pravi, da lahko kariero opišemo na dva povsem drugačna načina. Na eni strani je subjektivna kariera, ki prikazuje posameznikova lastna dojemanja in pričakovanja, kakšna naj bi bila njegova poklicna kariera. Ljudje imajo namreč različne karierne želje, zato tudi različno vrednotijo dejavnike, kot so na primer dohodek, varnost zaposlitve, status, napredovanje, dostop do izobraževanja itd. Poleg subjektivne kariere Arthur omenja tudi objektivno kariero. Slednja predstavlja predvsem zunanje vidike kariere, kar pomeni, da so ugled, položaj in status, ki jih uživa določen posameznik v družbi, ključni pokazatelji uspešne kariere. Werther in Davis (1993, 227) trdita, da kariera preprosto predstavlja vsa dela, ki jih posameznik opravlja v svojem poklicnem življenju. Arnold (1996, 16) kariero označi kot:»razvijajoča se zaporedja delovnih izkušenj, položajev, vlog in dejavnosti, s katerimi se posamezniki srečujejo pri delu«. Kariera je plod lastnega načina gledanja na svet, zato je kariera nekaj osebnega. Brekič (v Ferjan 2003, 469) pa pravi, da je kariera uspešno napredovanje in promocija posameznika v poklicu. Feldman in Arnold (v Cvetko 2002, 46) navajata, da se sodobni izraz kariera ne nanaša le na posameznike v 12

poklicih z visokim statusom, ampak se nanaša na vsa zaporedja del, ki jih ljudje opravljajo skozi delovno življenje, ne glede na poklic oz. organizacijsko raven. Brečko (2006, 29) pravi, da je kariero treba opredeliti precej široko, saj posameznika ne moremo opazovati le v njegovi delovni vlogi, pri tem pa pozabiti na njegove druge vloge, ki izvirajo iz življenjskega in družinskega cikla. Kariera torej zajema aktivnosti, ki izvirajo iz socialnega, družinskega in delovnega cikla, pri čemer se te aktivnosti med seboj prepletajo ter simultano vplivajo na smer in intenziteto posameznikovega osebnostnega razvoja. 3.2 Razlike med tradicionalnim in sodobnim pojmovanjem kariere Pomen besede»kariera«se nenehno spreminja in je očitno odvisen od razmer na trgu, ki prevladujejo v določenem časovnem obdobju. Kariera je bila včasih zgolj domena organizacije in ne posameznikov. Skozi zgodovino so se vloge zamenjale, kar pomeni, da so posamezniki v veliki meri postali odgovorni za lasten karierni razvoj. Tabela 3.1: Tradicionalno in sodobno pojmovanje kariere Tradicionalno pojmovanje kariere Sodobno pojmovanje kariere Zagotovljena je polna zaposlenost. Polna zaposlenost izgublja pomen. Stabilna in enosmerna poklicna pot. Poklicne poti so neenakomerne, pretrgane in različno intenzivne. Razvoj karier 2 pomeni premik navzgor. Razvoj karier 3 lahko pomeni tudi premik navzdol ali vstran. Razvoj karier zadeva predvsem poklicno življenje. Na razvoj karier vplivajo družina in druge življenjske vloge, nepovezane z zaposlitvijo. Vir: Konrad v Brečko (2006, 31). 2 Razvoj kariere je zgolj domena organizacije, kar pomeni, da so imele organizacije v zameno za vseživljenjsko zaposlitev popoln nadzor nad posameznikovo kariero. 3 Vzpostavljena je čvrsta interakcija med zaposlenimi, ki samostojno upravljajo s svojo kariero, vodstvom, ki spodbuja karierni razvoj, in organizacijo, ki nudi podporni sistem in vse mehanizme za uresničitev kariernih načrtov. 13

Organizacije so v preteklosti delovale v stabilnem, neturbulentnem okolju ter so imele povsem rigidno hierarhično strukturo. Tradicionalni karierni sistem je bil oblikovan po hierarhičnih načelih, kjer so posamezniki tekmovali za omejene možnosti v napredovanju in kjer je bilo vzpenjanje po hierarhični lestvi navzgor končni pokazatelj uspešnosti (navpične oblike karier). Kariere so bile takrat povsem jasne, linearne, predvidljive, statične in toge. To so bile norme od začetka industrijske revolucije (Baruch 2006; Baruch 2004). V tistem obdobju je prevladovala polna zaposlenost, kar pomeni, da je bila stopnja brezposelnosti precej nizka, zato ljudi nenadna izguba zaposlitve ni skrbela. Kariere se ni obravnavalo kot nekaj, v kar bi bilo treba vlagati veliko truda in dodatnega izobraževanja. Enostavno se je na kariero gledalo kot na priložnost»ob pravem času na pravem mestu«. Pozneje so velika valovna odpuščanja zaposlenih ter prestrukturiranja organizacij pustila posledice tudi v 21. stoletju. Izguba varnosti zaposlitve, upad lojalnosti zaposlenih svojim organizacijam in premik stabilnega sistema karier k bolj dinamičnemu so bili vzroki, da se je danes pojmovanje upravljanja in razvoja kariere nekoliko oddaljilo od tradicionalnih opredelitev (Greenhaus in drugi 2010). Negotova varnost zaposlitve je povzročila, da polna zaposlenost ne more biti več zagotovljena. Vrednota»biti zaposlen«je tako izgubila pomen, v ospredje je stopila vrednota»biti zaposljiv«, kar zaposlene v želji za ohranitev delovnega mesta prisili v nenehno razvijanje in nadgrajevanje znanja in drugih ključnih kompetenc. V nasprotju s prejšnjimi razmerami danes organizacijski sistemi delujejo v popolnoma drugačnem okolju. Pritiski trga na organizacije, da ostanejo čim bolj konkurenčne, ustvarjajo okolje, kjer dolgoročne linearne karierne poti znotraj ene same organizacije postanejo prej izjema kot pravilo (Greenhaus in drugi 2010). Kariere poti so postale vse bolj zabrisane, nepredvidljive, večsmerne, prehodne ter fleksibilne (Baruch 2006; Baruch 2004). Razvoj kariere je presegel meje organizacij, kar daje posameznikom več manevrskega prostora za»spletanje«mrež poznanstev in razvijanje kariere kot take. 14

4 UPRAVLJANJE IN RAZVIJANJE KARIERE 4.1 Upravljanje kariere Upravljanje kariere je proces poizvedovanja, načrtovanja, razvijanja, implementiranja ter nadzorovanja kariernih načrtov in strategij (Bolton in Gold 1994; Greenhaus 2010; Noe 1996). Posamezniki najprej individualno načrtujejo lastno kariero, nato pa skupaj s kariernimi sistemi in dejavnostmi organizacije implementirajo karierne načrte in strategije v prakso. Pri slednjem gre za organizacijske sisteme za razvijanje kariere oz., z drugimi besedami, organizacijsko upravljanje karier. Organizacije na osnovi organizacijskih potreb oblikujejo in pozneje tudi izvedejo postopke tako, da bo karierni razvoj zaposlenih čim bolj optimiziran in usklajen tako z željami in sposobnostmi zaposlenih kot tudi z organizacijskimi potrebami (Yahya in Othman 2004).»Gre torej za dialog med posameznikom in organizacijo, v katerem prihaja do medsebojnega usklajevanja individualnih kariernih želja s potrebami organizacije«(shein v Brečko 2006). Razvijanje kariere pa se nanaša na praktično uresničevanje kariernih načrtov in strategij posameznikov (Cvetko 2002, 49). Na sliki 4.1 želim jasneje prikazati celoten postopek upravljanja kariere, ki skupaj z individualnim načrtovanjem kariere ter organizacijskim upravljanjem karier (sistem za razvijanje kariere) posameznikom posebej omogoča razvijanje kariere v želeni smeri. Menim, da posamezniki ne morejo doseči zastavljenih kariernih ciljev le z individualnimi prizadevanji, ampak potrebujejo tudi podporo organizacije. Slednja lahko z ustreznim sistemom za razvoj kariere, ki temelji tako na potrebah posameznikov kot tudi na potrebah organizacije, zagotovi uspešno razvijanje kariere. 15

Slika 4.1: Opis postopka upravljanja kariere individualno načrtovanje kariere UPRAVLJANJE KARIER Vir: Lastno delo organizacijsko upravljanje karier sistem za razvijanje kariere RAZVIJANJE KARIER Vir: Lastno delo 4.2 Individualno načrtovanje kariere Individualno načrtovanje kariere pomeni pobudo posameznika, da ima nadzor nad svojo kariero in da sodeluje pri sprejemanju odločitev glede svojega poklica, delovnih nalog, osebnega razvoja itd. (Adekola 2011).»Individualno načrtovanje kariere se nanaša na proces, v katerem posamezniki ugotavljajo svoja mnenja, interese, lastna prepričanja in vrednote, ocenjujejo, katere možnosti razvoja kariere jim ustrezajo, postavljajo cilje in snujejo načrte ter strategije za doseganje teh ciljev«(brečko 2006, 34). Gre za nameren in zavesten proces, v katerem posamezniki želijo prepoznati svoje karierne priložnosti, omejitve, možnosti, posledice ter začrtati svoje karierne cilje in strategije (Hall v Adekola 2011). Slika 4.2 prikazuje kompleksen proces individualnega načrtovanja kariere, kjer posamezniki postopoma zbirajo ključne informacije, raziskujejo svojo notranjost ter okolico, določijo karierne cilje ter oblikujejo strategije za doseganje ciljev. 16

Slika 4.2: Proces individualnega načrtovanja kariere poizvedovanje in zbiranje ključnih informacij pogled v notranjost pogled v zunanjost pogled naprej določitev kariernih ciljev določitev kariernih strategij in načrtov za dosega ciljev implementacija kariernih strategij za razvoj kariere Vir: Povzeto po Greenhaus (2010), Brečko (2006) ter Cvetko (2002) Posamezniki zbirajo ključne informacije z namenom, da ugotovijo, kakšne so njihove vrednote, interesi, sposobnosti ter možnosti in ovire v njihovem delovnem okolju. Velikokrat posamezniki nimajo prave slike o tem, kaj si želijo in česa vse so sposobni, zato s poizvedovanjem in zbiranjem informacij znotraj sebe in zunaj (okolica) lažje ugotovijo možnosti in potenciale za osebnosti in karierni razvoj (Greenhaus 2010, 49 51). Karierno poizvedovanje pomeni način iskanja in zbiranja relevantnih informacij o sebi in delu, ki ga posameznik opravlja. Cvetko (2002, 75) opiše model načrtovanja kariere pri posamezniku v treh korakih, in sicer prvi korak vključuje pogled posameznika v notranjost, naslednji korak je pogled v zunanjost ter nazadnje pogled naprej. V prvem koraku posameznik poizveduje znotraj sebe (samoocena in osebnostno poizvedovanje), kar mu omogoči vpogled v lastne osebnostne kvalitete, interese, osebnostne in delovne vrednote, prednosti, slabosti, stališča itd. Poleg osebnostnega poizvedovanja posamezniki zbirajo informacije tudi iz okolja, v katerem strokovno delujejo (pogled v zunanjost). Tam posameznik poizveduje o potrebah in priložnostih v organizaciji (Cvetko 2002), o zahtevanih pogojih za določena delovna mesta ter o alternativnih možnostih (drugo delovno mesto, organizacija ali celo sektor); (Greenhaus 2010). Pogled naprej posamezniku omogoči, da na osnovi pridobljenih informacij o sebi, interesih, vrednotah, potrebah organizacije in poklicu razvije realne karierne cilje in določi načrt akcije, s katerim bodo doseženi primerni rezultati za posameznika in za organizacijo (Cvetko 2002). Cilji v karieri so položaji in situacije v prihodnosti, h katerim posameznik stremi 17

in jih želi doseči (Brečko 2006, 34). Karierni cilj je tako rekoč karierni izid (npr. napredovanje, povišanje plače ali pridobitev določenih spretnosti), ki si ga posameznik prizadeva doseči (Noe 1996). Karierni cilji niso nujno zgolj le povišanje na višje delovno mesto in povišanje plače, ampak lahko predstavljajo različne lateralne premike znotraj istega delovnega mesta v organizaciji ali pa le izboljšanje določenih kompetenc (npr. tehničnih); (Greenhaus 2010, 53). Prav cilji spodbujajo posameznika, ga usmerjajo ter ohranjajo posameznikovo delovno uspešnost (Noe 1996). Greenhaus (2010, 114) karierne cilje razdeli na konceptualne in operativne karierne cilje ter na kratkoročne (doba od enega do treh let za uresničitev ciljev) in na dolgoročne (doba od pet do sedem let za uresničitev ciljev) karierne cilje. Konceptualni karierni cilji se nanašajo predvsem na vrsto delovnih izkušenj, ki si jih posameznik želi pridobiti ne glede na specifičnost delovnega mesta in položaja. Tovrstni karierni cilji odražajo predvsem posameznikove vrednote, interese, osebnostne lastnosti, sposobnosti ter po navadi tudi notranje zadovoljstvo kot rezultat izkušenj, povezanih s kariernim ciljem. Po drugi strani pa operativni karierni cilji pomenijo prevedbo konceptualnih kariernih ciljev na določeno delovno mesto ali položaj v organizaciji. Operativni karierni cilji posameznikom omogočijo doseganje nadaljnjih kariernih ciljev in položajev v organizaciji. Določitvi kariernih ciljev sledi določitev kariernih strategij in načrtov za doseganje ciljev. Karierna strategija je aktivnost ali vedenjski vzorec posameznika, pri čemer si slednji s pomočjo implementiranja določene strategije povečuje možnosti za doseganje kariernih ciljev (Gould in Penley v Noe 1996, 122). Karierne strategije so zavestne odločitve in nekakšne karierne naložbe, ki so jih posamezniki pripravljeni sprejeti v želji, da dosežejo zastavljene karierne cilje (Greenhaus 2010). Greenhaus (2010, 131) predlaga sedem vrst kariernih strategij, in sicer (1) pridobivanje dodatnih kompetenc na trenutnem delovnem mestu, (2) nadurno delo, (3) razvijanje novih spretnosti, (4) razvijanje novih priložnosti na delovnem mestu, (5) pridobitev mentorja, (6) izgradnja posameznikove podobe in ugleda v organizaciji ter (7) sodelovanje v organizacijski politiki. Pomen prve strategije je, da posamezniki s pomočjo na novo pridobljenih kompetenc izboljšajo delovno uspešnost na delovnem mestu ter si povečajo možnost zaposljivosti tako znotraj kot tudi zunaj organizacije. Pri drugi strategiji želijo posamezniki z dodatnimi delovnimi urami, bodisi na 18

delovnem mestu ali doma, izboljšati svojo učinkovitost na delovnem mestu in hkrati organizaciji pokazati, da so predani svojemu delu ter sposobni prevzemati in opravljati večje količine dela. Pomembno je, da posameznik to strategijo uporablja previdno, saj ima lahko nadurno delo negativne učinke tako na zdravje posameznika kot tudi na medosebne odnose (odnos s sodelavci, družino, prijatelji). Strategija razvijanja novih spretnosti pomeni predvsem pridobivanje novih znanj in veščin s pomočjo različnih programov izobraževanja in usposabljanja. Greenhaus (2010, 133) to strategijo opiše kot strategijo»knowing how«oz.»vedeti kako«. Razvoj veščin in spretnosti se odvija tako pri formalnem poklicnem usposabljanju kot tudi skozi izkustveno učenje. Zaposleni lahko razvijajo in razširjajo svoje veščine tako, da sprejmejo dodatne naloge in odgovornosti na trenutnem delovnem mestu ali pa sodelujejo z izkušenimi kadri v organizaciji. Strategija razvijanja novih priložnosti na delovnem mestu je razdeljena na dve podstrategiji, in sicer na strategijo samonominacije in na strategijo mreženja. Samonominacija pomeni, da se posameznik izpostavi vodilnim ali nadrejenim ter si prizadeva pridobiti nove in odgovornejše naloge na delovnem mestu, več priznanj in sponzorstev organizacije. Pri strategiji mreženja pa posameznik širi mrežo poznanstev znotraj organizacije (Gould in Penley v Noe 1996, 122). Zaposleni s pomočjo mreženja vzpostavijo odnose z znanci, sodelavci, nadrejenimi in vodji drugih enot, ki jim lahko posredujejo pomembne informacije glede kariernih možnosti ter jim hkrati nudijo nasvete in podporo pri razvijanju kariere (Greenhaus 2010, 133). Strategija pridobitve mentorja je v zadnjem času pritegnila veliko pozornosti (Greenhaus 2010, 133). Mentorstvo je proces, v katerem oseba z več izkušnjami osebi z manj izkušnjami pomaga z nasveti ter lastnimi delovnimi in življenjskimi izkušnjami (Brečko 2006, 139). Mentor je izkušeni in zaupanja vredni svetovalec, ki zaposlenemu nudi podporo in mu daje nasvete (Cvetko 2002). Pri strategiji izgradnje podobe in ugleda v organizaciji posamezniki poskušajo narediti vtis na druge s tem, da se ponašajo s svojimi uspehi, dosežki in drugimi dobrimi deli (npr. sodelovanje v družbenih aktivnostih). Pri tem pa mislijo, da jim bo pozitivna javna podoba pripomogla na poti h kariernemu uspehu (Greenhaus 2010). Strategija sodelovanja v organizacijski politiki pomeni, da posamezniki s pomočjo sredstev, kot so na primer laskanje, delanje uslug, izkoriščanje, vplivanje na 19

druge, dosežejo želene rezultate. Lahko uporabljajo prikrite ali neprikrite ukrepe (npr. sabotaža), ki jim služijo pri tem, da se dvignejo na želeni položaj v organizaciji (Greenhaus 2010). 4.3 Organizacijsko upravljanje karier Ko si posamezniki postavijo karierne cilje, naj bi potem tudi osvojili kompetence, veščine in vedenjske vzorce, s katerimi bodo lahko uresničili karierne načrte in cilje (Adekola 2011).»Načrtovanje delovne kariere se kljub temu ne dotika le posameznikov, ampak postaja vse bolj tudi cilj organizacije«(cvetko 2002, 125). Organizacijsko upravljanje karier ni le enkratni dogodek, pač pa je neprekinjen proces (Cvetko 2002), kjer organizacija z različnimi kariernimi aktivnostmi in programi omogoči posameznikom, da sprejmejo karierne odločitve, ki so skladne z njihovimi talenti, željami in vrednotami (Adekola 2011). Organizacijsko upravljanje karier (angl. organizational career management) je znano tudi pod imenom»organizacijski podpornik razvoja kariere«ali»organizacijsko sponzorstvo«(kong in Cheung 2012). Baruch in Peiperl (2000, 349) opišeta organizacijsko upravljanje karier kot pristojnost organizacije, da izvaja aktivnosti, ki so relevantne za karierni razvoj svojih zaposlenih. Organizacijsko upravljanje karier se torej nanaša predvsem na programe, postopke in podpore, ki jih zagotovijo organizacije, da podprejo individualno načrtovanje zaposlenih (Yahya in Othman 2004) in tako povečajo karierno uspešnost svojih zaposlenih (Kong in Cheung 2012). Organizacija naj bi pri oblikovanju posameznikove kariere sledila ciljem, kot so čim boljše usklajevanje posameznikovih in organizacijskih ciljev, vidno načrtovanje kariere v vseh smereh in ne le navpično, motivirati zaposlene in s tem spodbuditi tiste zaposlene, ki že dolgo niso napredovali, ponuditi zaposlenim možnosti za osebni in karierni razvoj ter navsezadnje ustvariti obojestransko korist tako za posameznika kot tudi za organizacijo (Lipičnik v Merkač Skok 2005, 138; Armstrong 1991, 471). Ključna odgovornost organizacije pri upravljanju karier je zagotavljanje učinkovitega informacijskega sistema. To pomeni, da naj bi organizacije, če želijo, da zaposleni razvijajo kariere v pravi smeri, posredovale točne informacije o možnostih izobraževanja, trenutnih prostih delovnih mestih znotraj organizacije, o možnih kariernih poteh itd. (Yahya in Othman 2004). Ključne organizacijske informacije, 20

potrebne za razvoj kariere, navede Simonsen (v Cvetko 2002, 79), in sicer so to informacije o organizacijskih strateških ciljih in poslovnih potrebah, organizacijski in oddelčni strukturi, kulturi in klimi v organizaciji, politiki človeških virov in sistemu selekcije, razvoju in nagrajevanju, sistemu objavljanja prostih del, mobilnostnem sistemu, programih usposabljanja, programih mentorstva, razvojnih priložnosti in drugih virih, ki podpirajo razvoj kariere. Če organizacija zaposlenim ne zagotovi dovolj informacij glede njihovih kariernih načrtov in kariernih možnosti, to lahko pripelje do»bega zaposlenih iz organizacije«, saj zaposleni lažje načrtujejo svoje karierne cilje na zunanjem trgu delovne sile kot pa na notranjem (Bolton in Gold 1994). 4.4 Sistem za razvoj kariere Namen organizacijskega upravljanja karier je, da organizacije zagotovijo ustrezne programe in mehanizme, s katerimi bodo podprle svoje zaposlene, ki si prizadevajo nadgraditi svoja znanja in kompetence ter izboljšati možnosti za razvoj kariere. Sistem za razvoj kariere pomeni, da organizacija posamezne programe organizacijskega upravljanja kariere združi v eno koherentno celoto. Tako programi organizacijskega upravljanja kariere oblikujejo integriran sistem za razvoj kariere zaposlenih (Baruch 2002, 244 245). Ustrezno oblikovan sistem za razvoj kariere omogoča organizacijam, da izkoristijo nabor talentov znotraj organizacije ter jim ponudijo napredovanje in razvoj tako, da prilagodijo njihove spretnosti, izkušnje in želje potrebam organizacije (Adekola 2011). Da se zagotovi ustrezen in optimalen sistem kariernih programov, je pomembno, da se ustvari»notranja«in»zunanja«integracija programov sistema za razvoj kariere. Notranja integracija pomeni, da so vsi programi iz sistema za razvoja kariere med seboj usklajeni tako, da lahko sistem deluje brezhibno in učinkovito. Zunanja integracija pa pomeni, da mora biti sistem za razvoj kariere skladen tudi z organizacijsko kulturo in strategijo (Baruch 2002, 244 245). Sistem za razvoj kariere je treba previdno in dobro premišljeno vpeljati v organizacijo, tako da postane ključni del organizacijske kulture in klime (Cvetko 2002, 156). Vsak sistem za razvoj kariere je drugačen, kar pomeni, da vsaka organizacija najde svoj način, kako razviti takšen sistem, ki bo usklajen tako s cilji in potrebami 21

organizacije kot tud z interesi in kariernimi željami zaposlenih (Merkač Skok 2005, 143). 4.4.1 Programi iz sistema za razvoj kariere Organizacije izvajajo programe iz sistema za razvoj kariere z namenom, da bi vplivale na razvoj enega ali več zaposlenih in s tem izboljšale zaupanje v organizacijo ter povečale lojalnost zaposlenih, ker njihove karierne cilje in želje jemljejo resno. Želja organizacij je tudi, da se z izvajanjem tovrstnih programov hitreje dosežejo cilji in načrti zaposlenih. V nadaljevanju bom navedla nekaj programov, ki so po mojem mnenju najučinkovitejši in ki jih organizacije najpogosteje uporabljajo kot sredstvo za razvoj kariere zaposlenih. 4.4.1.1 Mentorstvo Simonsen (v Cvetko 2002, 151) pravi, da je mentorstvo odnos med mentorjem in varovancem, ki temelji na zaupanju in spoštovanju. Mentor je po navadi oseba, ki je že nekaj časa pomemben člen organizacije in ki lahko s svojimi izkušnjami pomaga mentoriranemu napredovati in razvijati strokovne in osebnostne kvalitete (Ayres 2006). Je izkušen in zaupanja vredni svetovalec (npr. menedžer ali izkušeni strokovnjak). Pri mentorstvu gre predvsem za svetovanje in usmerjanje mentoriranca, da sam ugotovi, kaj je potrebno, da bo delo opravljeno uspešno in učinkovito (Armstrong 1991). Kram (v Bozionelos 2002, 25) opredeli dva različna vidika mentorstva, in sicer socialno-čustveni vidik (mentor kot prijatelj in svetovalec) in razvojni vidik (mentor kor vzornik, karierni vodnik). Mentorstvo torej pozitivno vpliva ne le na mentoriranca, ampak tudi na druge vpletene (mentor in organizacija). Prednosti oz. koristi programa mentorstva so za vsakega akterja različne ( glej Tabelo 4.1), to pa predvsem zato, ker ima vsak akter pri mentorstvu svojo vlogo in tako tudi k mentorstvu različno prispeva. 22

Tabela 4.1: Prednosti programa mentorstva (varovanec, mentor in organizacija) Mentoriranec/varovanec Mentor Organizacija karierni razvoj in napredovanje osebna izpolnitev razvoj menedžerjev osebna podpora sodelovanje pri povečana lojalnost projektih organizaciji učenje in razvoj denarne nagrade stroškovna učinkovitost povečana samozavest in povečana samozavest izboljšana samozaupanje komunikacijska pretočnost pomoč in povratne informacije povečano zanimanje izboljšanje medosebnih za delo odnosov znotraj organizacije Vir: Ehrich in Hansford (1999, 97). Karierni razvoj mentoriranca je ena izmed bistvenih prednosti mentorstva. Ayres (2006, 116) je dokazala, da so bili posamezniki, ki so bili vključeni v program mentorstva, bolj zadovoljni z delom, imeli so večje in boljše možnosti za napredovanje ter so prejemali višje dohodke kot tisti, ki niso bili deležni pomoči mentorja. Posamezniki skozi obdobje mentorstva pridobijo nova znanja in veščine ter postanejo kompetentni pri opravljanju delovnih nalog. Program mentorstva posameznikom omogoči, da bolje razumejo politiko in sistem organizacije ter ugotovijo, kaj organizacija resnično pričakuje od njih in njihovega dela (Ehrich in Hansford 1999). Raziskava (Antal v Ehrich in Hansford 1999) je pokazala, da so mentorji doživljali posebno zadovoljstvo zaradi priložnosti posredovanja svojega znanja in izkušenj svojim manj izkušenim varovancem. To so mentorji občutili kot obliko osebne izpolnitve, saj so začutili, da so strokovno priznani in spoštovani, kompetentni in predvsem koristni. Same organizacije pridobijo veliko, če so programi mentorstva učinkovito izpeljani. Največja prednost je zagotovo lojalnost zaposlenih, saj prav slednji čutijo veliko odgovornost do organizacije, ki jim je skozi programe mentorstva omogočila, da pridobijo zanje neprecenljive izkušnje in znanje. Organizacijam pa se poleg tega uspe izogniti stroškom za različne trenerje, prostore za treninge, saj njihovo delo v celoti 23

opravijo mentorji. Prav tako pa se izboljša komunikacijska pretočnost, saj sta mentor in njegov mentoriranec v stalnih stikih, kar omogoči še boljši prenos informacij o pomembnih zadevah v organizaciji. 4.4.1.2 Programi izobraževanja in usposabljanja zaposlenih Velikokrat sta razvoj kariere in napredovanje povezana z izobraževanjem in usposabljanjem. Izobraževanje zaposlenim omogoči, da spremenijo svoje sposobnosti, pridobijo nova znanja in spretnosti, obogatijo svoje delovno mesto in uspešno nadaljujejo svojo karierno pot (Cvetko 2002, 115). Najuspešnejši so tisti programi, ki jim uspe zajeti potrebe posameznika in organizacije. Proces razvijanja kariere se lahko vodi tudi skozi izobraževalne programe, bodisi notranje ali zunanje (izvedeni v zunanjih institucijah); (Cvetko 2002, 177). Brečko (2006, 139) navede nekaj najpogosteje uporabljenih sistematičnih in načrtovanih učnih priložnosti. Prvi izobraževalni dogodki so tečaji in seminarji za načrtovanje osebne kariere, kjer posamezniki spoznavajo lastne ambicije v zvezi s kariero. Takšne seminarje lahko organizirajo zavodi za zaposlovanje, različna združenja, študentske organizacije in poslovne šole. Naslednje je e-učenje ali e- izobraževanje, kar pomeni, da lahko posamezniki do različnih izobraževalnih programov dostopajo tudi prek interneta. Prednosti tega programa so predvsem v časovni in lokacijski neodvisnosti in dostopnosti. Borza znanja je tehnika pridobivanja znanja, tako da svoje znanje (brezplačno) izmenjamo z drugo osebo za znanje, ki ga sami potrebujemo. Akcijsko učenje je ena izmed metod učenja, kjer se posamezniki na osnovi delovnih situacij naučijo o delu, o posledicah njihovega odločanja in dela, o tem zakaj, so se lotile takšne ali drugačne poti.»usposabljanje je niz sistematično načrtovanih organizacijskih dejavnosti, katerih namen je povečati znanje in delovne spretnosti zaposlenih, spremeniti njihova stališča in vedenje«(vukovič in Miglič 2006, 22), da dosežejo čim boljše delovne rezultate (Armstrong 1191). Ključni namen usposabljanja je, da organizacija doseže njegov smisel z dodajanjem vrednosti svojim zaposlenim. Usposabljanje pomeni vlaganje v svoje zaposlene, da bodo dosegali čim boljše delovne rezultate in popolnoma izkoristili svoje sposobnosti in prednosti. Usposabljanje je oblikovano, da posreduje 24

posameznikom navodila za opravljanje nalog na delovnem mestu (Armstrong 1991, 414). 4.4.1.3 Karierne delavnice in seminarji za razvijanje kariere Karierne delavnice (angl. workshops) so pogosta skupinska oblika razvijanja kariere (Cvetko 2002, 126). Bolton in Gold (1994) opredelita karierno delavnico kot eno izmed pomembnejših prispevkov organizacije, pri čemer slednja spodbuja in promovira karierno načrtovanje. Karierne delavnice so večinoma usmerjene k prepoznavanju prihodnjih kariernih priložnosti (Baruch 1999). Hkrati pa so pomembne tudi zato, ker omogočajo zaposlenim skupaj pripraviti in pregledati zastavljene organizacijske naloge, strategije in ključne vrednote (Armstrong 1991). Pri karierni delavnici gre za posebej sestavljeno skupino ljudi, kjer s pomočjo moderatorja skupaj proučijo organizacijska vprašanja in pregledajo svojo učinkovitost kot skupina. Smisel delavnic je orisati cilje, percepcije (dojemanja), prizadevanja, odnose in znanja, saj želijo ustvariti strategijo ali akcijski načrt, ki bo izpolnjeval določene zahteve (Armstrong 1991). Sodelovanje v kariernih delavnicah zaposlenim pomaga pri njihovi učinkovitosti in delovni uspešnosti (Baruch 1999). Karierne delavnice spodbujajo skupinsko delo in medosebne vezi ter s tem tudi izboljšujejo organizacijsko klimo. Hkrati pa pripomorejo k razvoju kompetenc zaposlenih, ki so potrebne za načrtovanje in implementiranje kariere (Armstrong 1991). Lahko pa tudi zaposlenim pomagajo izboljšati njihovo zaposljivost na trgu (Baruch 1999). Delavnice so učinkovit program predvsem zato, ker se informacije posredujejo velikemu številu udeležencev, hkrati vzpostavljajo medsebojne vezi med udeleženci in opogumljajo zaposlene pri načrtovanju kariere (Cvetko 2002, 126). 4.4.1.4 Knjižice in brošure o kariernih možnostih in kariernih poteh Knjižice in brošure o kariernih možnostih in kariernih poteh so formalna oblika posredovanja informacij o kariernih zadevah. Organizacija predstavi vse karierne možnosti, ki so na voljo, in opiše vse aktivnosti organizacijskega upravljanja kariere, ki jih bodo zaposleni lahko izkoristili pri svojem kariernem razvoju. Tovrstne knjižice in 25

brošure lahko zajemajo tudi opise različnih kariernih poti 4, časovne okvire, potrebne za razvoj kariere (npr. predvidena minimalna doba na določenem delovnem mestu pred možnostjo napredovanja), ter pogoje za določen karierni razvoj. Namen tovrstnih knjižic in brošur je posredovanje relevantnih informacij o kariernih možnostih in poteh vsem zaposlenim v organizaciji (Baruch 1999; Baruch 2002). 4.4.1.5 Karierno svetovanje Pri kariernem svetovanju gre za dvosmerno komunikacijo med svetovalcem in zaposlenim (Baruch 1999). Vlogo svetovalca lahko odigra menedžer, ki dobro pozna znanja, odnose in vedenja posameznih zaposlenih, kadrovski delavec (Baruch 1999) ali zunanji karierni svetovalci oz. strokovno usposobljeni trenerji za razvoj karier (Cvetko 2002, 144). Tako svetovalce ločimo na zunanje in notranje, pri čemer prvi s svojo objektivnostjo in strokovno usposobljenostjo na kariernem področju uspešno svetujejo zaposlenim, edina ovira je lahko le slabo poznavanje poslovnega področja in vrste dela. Prednosti notranjih svetovalcev so predvsem poznavanje organizacije in njenih potreb (Cvetko 2002, 145). Menedžer kot svetovalec dobro pozna karierne možnosti zaposlenih ter smer razvoja organizacije v prihodnje. Kadrovski delavec kot svetovalec pa je dobro seznanjen z organizacijskimi cilji in strategijami, kariernimi načrti ter je hkrati usposobljen za svetovanjem zaposlenim (Baruch 1999). Za svetovalca je pomembno, da je seznanjen s procesom kariernega razvoja ter tako zaposlenega uspešno popelje skozi to pot. Svetovanje ne pomeni, da svetovalec»da nasvet«zaposlenemu, kaj narediti, ampak ga skozi pogovor tako usmeri, da sam najde pravo pot (Cvetko 2002, 136). Posamezniki pogosto izberejo drugačno obliko svetovanja, in sicer neformalno svetovanje. Ta sicer zajema predvsem prijateljske pogovore o delu z nadrejenimi (angl. career discusion), posvete s poklicnimi kolegi, prijatelji in družino (Cvetko 2002, 126). 4 Karierne poti so ključne informacije, ki jih organizacija posreduje zaposlenim, da lahko ugotovijo, kakšne so možnosti napredovanja in nazadovanja, ali so možni premiki v druge oddelke in na druga področja itd. Zaposleni na osnovi teh kariernih poti sami analizirajo in identificirajo lastne karierne načrte in ugotovijo lastne izobraževalne potrebe (Cvetko 2002, 114). 26

4.4.1.6 Ocenjevalni centri oz. centri za merjenje in razvoj kompetenc 5 S pomočjo ocenjevalni centrov ali centrov za merjenje in razvoj kompetenc 6 organizacije lažje prepoznavajo potencialna razvojna področja zaposlenih (Šukalová in Hrašková 2006) ter hkrati določijo, ali so kandidati pripravljeni za napredovanje in ali so primerni ter dovolj sposobni za določena delovna mesta (Armstrong 1991, 380). Namen ocenjevalnih centrov je, da se posameznikom (in organizaciji) posredujejo povratne informacije o njihovi učinkovitosti, kompetencah, življenjskih usmeritvah in vrednotah, reševanju problemskih situacij, timskih vlogah itd. (Brečko 2006, 137). Ocenjevalni centri torej zaposlenim pomagajo opredeliti njihove kompetence, pri tem pa organizacije dobijo pomembne informacije o zaposlenih, na osnovi katerih lahko organizacija predvidi karierne možnosti in oblikuje karierne načrte za zaposlene. S pomočjo ocenjevalnih centrov organizacije lahko predvidijo delovno uspešnost zaposlenih v prihodnje. Kandidat, ki sodeluje v ocenjevalnem centru, dobi jasno sliko o delovnih obveznostih in izzivih, ki ga čakajo na novem delovnem mestu, in tako lažje presodi, ali bo izzivom kos (Šukalová in Hrašková 2006). Tovrstni centri hkrati nudijo edinstvene priložnosti za objektivno merjenje in opazovanje, kako posamezniki izvršujejo delovne naloge, na kakšne načine sprejemajo odločitve ter kako delujejo v odnosu z drugimi zaposlenimi. Pogoste tehnike ocenjevalnih centrov so intervju (pogosto panelni intervju), situacijski testi (oz. testi vedenja v konkretnih situacijah), simulacije in poslovne igre, javna nastopanja in predstavitve, osebnostni in psihološki testi, skupinske aktivnosti itd. (Šukalová in Hrašková 2006, 98 99). 4.4.1.7 Karierni»coaching«Karierni»coaching«je eden izmed uporabnih programov iz sistema za razvoj kariere, kjer vodstvo organizacije spodbuja individualni razvoj zaposlenih ter s pomočjo pravilnega kariernega usmerjanja in motiviranja pomaga doseči zastavljene karierne 5 Termin ocenjevalni center se ne nanaša na fizični prostor, ampak gre za standardiziran postopek oz. program, ki ga izvajajo zunanji strokovno usposobljeni ocenjevalci. Programi ocenjevalnih centrov običajno trajajo od enega do treh dni (Brečko 2006). 6 Kompetence predstavljajo znanja, spretnosti, motive, vrednote in prepričanja, ki posameznikom omogočajo, da določeno delo dobro opravijo (Brečko 2006). 27

cilje (Greenhaus 2010).»Coaching«se izvaja kot neformalna aktivnost, ki je kljub temu tudi načrtovana. Proces»coachinga«je sprejet v okviru splošnega organizacijskega načrta, pri čemer je vodstvo predano nalogi ter ima razvite spretnosti in izkušnje s področja vodenja (Armstrong 1991). Izkušeni»coach«skozi odprto komunikacijo in z aktivnim poslušanjem poskuša ohrabriti zaposlene za sodelovanje pri samoocenjevanju, jim ponuditi čustveno podporo ter jih ustrezno voditi k spoznanju o rešitvi problema (Cvetko 2002, 146). 4.4.1.8 Notranje objavljanje prostih delovnih mest Notranje objavljanje prostih delovnih mest je ena izmed metod spodbujanja razvoja kariere s strani organizacije, pri čemer pa je pomembno, da so razpisana delovna mesta ciljna alternativa zaposlenih znotraj organizacije (Cvetko 2002, 114). Na razpisana delovna mesta se lahko prijavijo le tisti, ki so v organizaciji že zaposleni in izpolnjujejo vse predpisane pogoje za prijavo. Če se organizacija odloči poiskati vire za zapolnitev praznega delovnega mesta od znotraj (torej interno), potem prosto delovno mesto objavi bodisi na oglasni deski organizacije, prek notranjih e-sporočil itd. Tak način objave delovnega mesta omogoči organizaciji, da zmanjšuje stroške objav, povečuje lojalnost zaposlenih ter zadrži spodobne in talentirane zaposlene (Svetlik in Zupan 2009). 4.4.1.9 Možnosti začasnega menjavanja delovnih mest oz. preizkušanje različnih organizacijskih vlog (angl.»job rotation«) Začasno menjavanje delovnih mest (angl. job rotation) ali preizkušanje različnih organizacijskih vlog (Brečko 2006, 141), kjer se zaposleni za določen čas premestijo iz ene delovne enote v drugo (Armstrong 1991). Namen programa menjavanja delovnih mest je v obogatitvi izkušenj zaposlenih in pridobivanju novega znanja in veščin na drugih področjih dela. Za program menjavanja delovnih mest je dobro, da je ustrezno opredeljen in načrtovan, tako da se točno določijo ključne delovne izkušnje, znanja in veščine, ki jih bo zaposleni pridobil v drugi delovni enoti (Armstrong 1991). Program menjavanja delovnih mest ima lahko pozitivne učinke, kot so zmanjševanje monotonosti in stresnosti dela, izboljševanje inovativnosti in 28

produktivnosti zaposlenih in zmanjševanje odsotnosti zaposlenih od dela. Poleg pozitivnih učinkov pa se lahko pojavijo tudi negativni učinki, in sicer zaradi nepripravljenosti drugih delovnih enot po prenašanju svojih znanj in izkušenj drugim zaposlenim ter nezainteresiranosti izkušenih zaposlenih po pridobivanju novih znanj in izkušenj (MacLeod in Kennedy 1993). S preizkušanjem različnih organizacijskih vlog posamezniki spoznajo, kakšno delo jim najbolj leži, kje še posebej doživljajo zadovoljstvo, česa ne marajo in kje lahko najdejo nove izzive v organizaciji (Brečko 2006, 141). 4.4.1.10 Razgovori o razvoju kariere Razgovor o razvoju kariere je koristen predvsem za identificiranje kariernih ciljev in dosežkov pri sedanjem delu (Cvetko 2002, 87). Razgovor o razvoju kariere nadrejeni opravljajo kot začetni korak k uspešnem svetovanju. Prek razgovora o razvoju kariere nadrejeni ugotovi, kakšno delo si zaposleni želi in zakaj se potrebuje pomoč. Razgovor o razvoju kariere je obvezen, če nadrejeni želi, da je zaposleni uspešen, ko bo prišlo do kariernih in razvojnih priložnosti (Cvetko 2002, 148). Poleg razgovora o razvoju kariere je kljub temu treba načrtovati tudi letni razgovor z vsakim zaposlenim. 4.4.1.11 Letni razgovori Letni razgovor je vnaprej dogovorjeno in načrtovano srečanje, kjer se vodja z vsakim podrejenim sodelavcem posebej poglobljeno pogovori. Gre za pregled prejšnjih rezultatov vsakega posameznika in načrtovanje nadaljnjega razvoja zaposlenih. Letni razgovor naj bi se izvajal redno v enakih časovnih obdobjih, ampak ne manj kot enkrat letno (Majcen 2004, 51). Merkač Skok (2005, 153) pravi, da je letni razgovor priložnost, da zaposleni izve, ali je njegov nadrejeni zadovoljen z njegovim delom, kaj od njega pričakuje in kako lahko v prihodnje še izboljša svoje rezultate pri delu. Namen rednega letnega razgovora je, da vsem zaposlenim omogoči izboljšati delovno uspešnost, jim ponudi možnost, da izrazijo svoja mnenja, ideje in pripombe, ter jim omogoči, da prepoznajo smer lastnega razvoja ali možno karierno pot (Majcen 2004, 55). Vodje prek rednih letnih razgovorov še bolje spoznajo svoje podrejene, s tem 29

pa se tudi dvigne raven komuniciranja, izboljša se zadovoljstvo zaposlenih, kar zagotovo vpliva na celotno organizacijo (Mihalič in Nahtigal v Merkač Skok 2005, 153). 4.5 Razvijanje kariere Upravljanje kariere je le predhodnik razvoja kariere (Adekola 2011). Pri upravljanju kariere gre za skupno odgovornost, kjer breme za razvoj kariere nosijo tako zaposleni kot tudi organizacije. Naloga posameznikov je torej načrtovanje kariernih ciljev, snovanje načrtov in, kar je ključno, implementiranje načrtov v prakso. Poskus zavzemanja posameznika za doseganje določenega kariernega cilja pomeni, da se njegova kariera razvija (Merkač Skok 2005, 143). Individualno načrtovanje je torej eden izmed prvih pomembnih korakov proti procesu razvijanja kariere (Adekola 2011). To je pomembno predvsem zato, ker bodo posamezniki tisti, ki bodo svoje karierne načrte prenesli v prakso (Yahya in Othman 2004). Naloga organizacije pa je, da kot ključni podpornik razvoja kariere zaposlenim zagotovi učinkovite programe iz sistema za razvoj kariere (Adekola 2011), ustvari okolje, ki olajša implementiranje kariernih načrtov v prakso, in jim kar se da redno posreduje ključne informacije glede kariernih možnosti in priložnosti (Yahya in Othman 2004). Razvoj kariere pomeni pobudo organizacije, ki z vzpostavitvijo programov iz sistema za razvoj kariere spodbudi zaposlene k načrtovanju svoje kariere in pozneje tudi k implementiranju svojih načrtov in strategij v prakso (Adekola 2011). 30

5 ZAGOTAVLJANJE DELOVNE USPEŠNOSTI Vsaka organizacija mora oceniti svoje zaposlene in ugotoviti, kakšna je njihova delovna uspešnost 7 (Dessler 2011). Eden izmed najpomembnejših vidikov izboljšanja in zagotavljanja delovne uspešnosti je prav ocenjevanje uspešnosti (angl. perfomance appraisal), ki pa hkrati predstavlja tudi ključni element sistema zagotavljanja delovne uspešnosti (angl. performance management); (Nickson 2007). Kljub vsemu pa se danes v literaturi menedžmenta človeških virov opušča raba izraza»ocenjevanje delovne uspešnosti«, ker se je preoblikoval v sistem zagotavljanja delovne uspešnosti. Poudarek ni več na tem, kako bomo ocenili uspešnost, temveč kako bomo zagotovili proces nenehnega izboljšanja uspešnosti zaposlenih (Armstrong v Svetlik in Zupan 2009). 5.1 Sistem zagotavljanja delovne uspešnosti Sistem zagotavljanja delovne uspešnosti (angl. performance management) predstavlja neprekinjen proces ugotavljanja, merjenja in razvijanja delovne uspešnosti zaposlenih (tudi skupin) ter usklajevanja delovnih rezultatov z zastavljenimi cilji in standardi organizacije (Dessler 2011, 331).»Cilj tega proces je spodbuditi prizadevanje zaposlenih in jih usmerjati k doseganju ciljev organizacije ter doseganje ciljev povezati z merili, kompetencami zaposlenih, zahtevami in načrti razvoja zaposlenih«(vodopivec 2011, 7). Poleg tega sistema za zagotavljanje delovne uspešnosti predstavlja tudi sredstvo za doseganja boljših rezultatov, tako s strani organizacije, skupin kot tudi posameznikov, pri tem pa morajo vsi delovati v okviru zastavljenih ciljev, standardov in konkurenčnih zahtev organizacije (Armstrong v Nickson 2007). Pomembnost izboljšanja delovne uspešnosti je v povezanosti zastavljenih ciljev s strategijo organizacije, pri tem pa so cilji v organizaciji določeni od zgoraj navzdol (od oddelkov, timov in vsakega posameznika); (Vodopivec 2011). Namen tega sistema je predvsem zagotavljanje celovite kakovosti, reševanje vprašanj glede ocenjevanja delovne uspešnosti in strateško načrtovanje (Dessler 2011, 332). Učinkovit sistem zagotavljanja delovne uspešnosti zaposlenim posreduje ključne 7 Delovna uspešnost je rezultat dela ter ocena, ki jo nadrejeni dodeli posamezniku (ali skupini) zaradi doseganja nadpovprečnih delovnih rezultatov (Merkač Skok 2005). 31

informacije o tem, katere so njihove prioritete in cilji, kakšna so pričakovanja organizacije in kako njihovi prispevki in dodana vrednost vplivajo na organizacijo in zaposlene. Gre za sistematičen pristop, kako z uporabo delovne storilnosti, ciljev, meritev, ocen in povratnih informacij motivirati zaposlene, da dosežejo svoje maksimalne potenciale (Armstrong 1991, 397). 5.2 Vrednotenje in ocenjevanje delovne uspešnosti zaposlenih William (v Yahya in Othman 2004, 78) opiše dva različna pristopa vrednotenja delovne uspešnosti, in sicer pristop, ki je usmerjen na vedenje posameznikov, in pristop, ki je usmerjen zgolj na dosežene delovne rezultate. Merkač Skok (2005, 209) navede dvoje različnih metod, ki so usmerjene na vedenje posameznikov: grafične točkovne lestvice in vedenjske točkovne lestvice. Pri prvi metodi nadrejeni oceni in točkuje posameznika po številnih faktorjih (tudi splošno vedenje in značilnosti) in jih glede na rezultate razvrsti po lestvicah (npr. od 1 do 5). Vedenjske točkovne lestvice nadrejenim ne dopuščajo toliko subjektivnosti, kot jim to dopuščajo grafične točkovne lestvice, saj vedenjske točkovne lestvice vsebujejo specifična vedenja, ki predstavljajo dosežke zaposlenih pri različnih delovnih nalogah. Seznam, na katerem so navedena specifična vedenja, se imenuje označevalna lista (oz.»check lista«); (Lipičnik 1998). Vedenja se ocenijo z ocenami visoko, povprečno ali nizko oz. na lestvici od 1 do 9. Za vsako stopnjo je predvideno in definirano vedenje posameznika (Merkač Skok 2005). Tu ocenjevalci sami presodijo, katera napisana vedenja ustrezajo posameznikom (Lipičnik 1998). Pri zadnjem pristopu, torej pristopu, ki je usmerjen le na dosežene delovne rezultate, nadrejeni upošteva predvsem dosežene rezultate glede na zastavljene delovne cilje in delovne standarde, ki jih posameznik izpolnjuje pri delu (Yahya in Othman 2004). Ocenjevanje delovne uspešnosti pomeni oceniti in ovrednotiti prejšnje in sedanje delovne rezultate glede na zastavljene delovne standarde (Dessler 2011, 306). Gre za proces, pri katerem se posamezniku ocenijo njegove celotne zmogljivosti in potencial z namenom izboljšati njegovo delovno uspešnost (Nickson 2007, 171). Ocenjevanje delovne uspešnosti vedno vključuje oblikovanje delovnih standardov, oceno dejanskih 32

delovnih rezultatov zaposlenega in zagotavljanje ustrezne povratne informacije z namenom motiviranja in spodbujanja zaposlenih (Dessler 2011, 306). Na osnovi delavčevih rezultatov, ki so bili doseženi pri delu, ter zbranih podatkih o dosežkih in vedenju bo vodstvo organizacije ugotovilo, ali naj delavca nagradi ali kaznuje (Lipičnik 1998). Tako ocenjevanje delovne uspešnosti predstavlja posledico, ki jo delavci občutijo pri plači (Lipičnik 1998) ali ob prejemu kakšne druge nagrade. Namen ocenjevanja delovne uspešnosti je predvsem: (1) zagotavljanje, da zaposleni dobro vedo, kaj se od njih pričakuje, (2) izboljšanje dosedanje delovne uspešnosti in rezultatov, (3) zagotavljanje ustrezne povratne informacije, (4) izboljšanje motiviranosti zaposlenih, (5) prepoznavanje razvojnih potreb in potreb za usposabljanje, (6) prepoznavanje potenciala zaposlenih, (7) osredotočenje na upravljanje karier in načrtovanje nasledstva itd. (Nickson 2007, 172 173). 33

6 TURIZEM V SLOVENIJI 6.1 Razvoj turizma v Sloveniji Politične in druge spremembe, ki so se v Sloveniji zgodile ob koncu 80. in v prvi polovici 90. let prejšnjega stoletja, so zagotovo vplivale na slovenski turizem in na razvoj, ki je sledil. Graf 6.1 nazorno pokaže gibanje obiskov domačih in tujih gostov v Sloveniji v obdobjih od 1986 do 2010. Graf 6.1: Gibanje števila prenočitev domačih in tujih gostov (1986 2010) Vir: SURS, 2011 Leta 1986 je bilo v Sloveniji zabeleženih največ prihodov in nočitev tujih turistov.»maksimum turističnega obiska v letu 1986 je znašal 9,2 milijona nočitev«(mihalič 2008, 58). Leta 1991 je zaradi osamosvojitvene vojne v Sloveniji obisk turistov močno nazadoval, padel je namreč na le 4,9 milijona nočitev (SURS 2011). Neustrezna razvojna turistična politika, preslaba promocija (Sirše in drugi 2004), nepoznavanje Slovenije kot turističnega kraja ter bližina politično nemirnega in nestabilnega Balkana so vplivali na razvoj turizma v Sloveniji po vojni (Mihalič 2008). Slovenija je leta 1991 tako rekoč postala nova turistična destinacija, vendar s stoletno tradicijo (Brezovec 2011). 34

Obdobje 1992 1995 je v slovenskem turizmu predstavljal obdobje vnovičnega repozicioniranja na turističnem trgu ter gradnje podobe Slovenije kor turistične destinacije (Brezovec 2011), ki bo spet privabila turiste iz vsega sveta. Od leta 1997 naprej se slovenski turizem počasi približuje številu prihodov in prenočitev turistov pred osamosvojitveno vojno, torej na 1,8 milijona prihodov in 6,4 milijona nočitev. Leta 2001 je število nočitev prvič v samostojni Sloveniji preseglo mejo 7 milijonov (glej Graf 6.1). Leta 2005 je bil razviden trend rasti tujih nočitev, ki so predstavljale že skoraj 60 % celotnega slovenskega turizma (Mihalič 2008). Večja prepoznavnost Slovenije na turističnem trgu ter vstop v Evropsko unijo sta pozitivno vplivala na slovenski turizem. Leta 2008 pa je število prenočitev preseglo mejo 9,2 milijona nočitev iz leta 1986. Zabeleženih je bilo kar 9.314.000 nočitev, vendar je že v naslednjem letu število nočitev v Sloveniji spet padlo, in sicer na 9.001.400, kar je pomeni, da je začetek svetovne in gospodarske krize vplival tudi na slovenski turizem (SURS 2011). Iz podatkov, ki jih navaja Statistični urad Republike Slovenije, lahko sklepam, da bo slovenski turizem zaradi posledic gospodarske krize potreboval nekaj časa za vnovično revitalizacijo. Izkušnje iz minulih let pa so pokazale, da se je slovenski turizem le pobral iz krize iz časa osamosvojitvenega obdobja in leta 2008 celo presegel»zlato«mejo 80. let prejšnjega stoletja (Mihalič 2008). Slovenski turizem torej čaka še eno preizkusno obdobje, kjer bo moral dokazati, da je kos konkurenčnim turističnim ponudbam držav po vsem svetu, ter se hkrati domisliti novih idej, kako popestriti ponudbo, povečati povpraševanje ter izboljšati razvojno turistično politiko. 6.2 Turizem v Sloveniji kot panoga Turizem v Sloveniji predstavlja pomemben segment nacionalnega gospodarstva. Med ekonomske vplive turizma tako spadajo različni učinki na višino bruto domačega proizvoda oz. na gospodarsko rast države, vplivi na zaposlenost, ko absorbira delovno silo, ter navsezadnje povečuje nagnjenost k uvozu (Mihalič 2008).»Turizem, tako domači kot tujski, vpliva na velikost BDP, to je vsote vrednosti celotne proizvodnje nekega gospodarstva v razdobju enega leta«(mihalič 2008, 226). V nadaljevanju bom s pomočjo tabele 6.1 opisala gibanje učinkov slovenskega turizma na bruto domači proizvod Slovenije v obdobju 2005 2010. Pri tem so ključni neposredni in skupini vplivi turistične potrošnje na gospodarsko panogo. 35

Tabela 6.1: Delež neposrednih in skupnih učinkov slovenskega turizma v BDP v letih 2005 2011 Slovenija 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Delež neposrednih učinkov slovenskega turizma v BDP Realna rast (%) 5,2 0,7 7,8 7,6 6,1 1,5 4,6 Delež v % 3,3 3,1 3,1 3,3 3,3 3,3 3,3 Delež skupnih učinkov slovenskega turizma v BDP Realna rast (%) 9,2 2,6 6,7 9 3,1 3,7 4,5 Delež v % 11,5 11,2 11,1 11,7 12,4 11,8 12,1 Vir: World Travel & Tourism Council (Economic Data Search Tool) 2012 Delež skupnih učinkov slovenskega turizma v BDP se je v obdobju 2005 2008 gibal med 11,1 % in 11,7 %, pri čemer je bila skozi to obdobje zabeležena pozitivna realna rast. Leta 2009 je delež skupnih učinkov slovenskega turizma v BDP znašal kar 12,4 %, vendar pa je v tabeli 6.3 mogoče opaziti padec realne rasti za 3,1 %. To pomeni, da je turizem v Sloveniji kljub gospodarski krizi v Sloveniji in svetu zabeležil visok oz. celo nadpovprečen delež skupnih učinkov v BDP, pri čemer pa lahko ta rezultat pripišem predvsem še večjemu padcu rasti drugih gospodarskih panog, na primer gradbeništvu. Jasno je, da je bil padec rasti leta 2009 prisoten v vseh gospodarskih panogah, vendar je bil padec rasti v slovenskem turizmu toliko manjši kot v drugih gospodarskih panogah in je tako prispeval k večjemu deležu skupnih učinkov v BDP. Leta 2010 je bilo v slovenskem turizmu mogoče opaziti padec realne rasti za 3,7 %, pri čemer se je delež skupnih učinkov slovenskega turizma v BDP zmanjšal na 11,8 %. Pri tem lahko sklepam, da so si leta 2010 druge gospodarske panoge le toliko opomogle in izboljšale svoj položaj na trgu ter kljub zabeleženemu padcu rasti povečale svoj delež skupnih učinkov v BDP. Leta 2011 pa je mogoče opaziti pozitivno realno rast, ki znaša 4,5 %, zaradi česar se je zvišal tudi delež skupnih učinkov slovenskega turizma v BDP na 12,1 %. Pomen»živega dela«kot glavnega produkcijskega dejavnika je bistvena značilnost za turistično gospodarstvo.»povečanje proizvodnje in ponudbe je v razvojnih fazah turističnega gospodarstva mogoče doseči le s proporcionalnim povečanjem števila zaposlenih«(mihalič 2008). V nadaljevanju bom na kratko s pomočjo tabele 6.2 opisala, kakšen prispevek ima dejavnost slovenskega turizma na zaposlovanje v 36

Sloveniji. V kolikšni meri torej turizem s svojim razvojem in rastjo zagotavlja potrebna delovna mesta v Sloveniji? Tabela 6.2: Skupni prispevek slovenskega turizma k zaposlovanju v letih 2005 2011 Slovenija 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Skupni prispevek slovenskega turizma k zaposlovanju Realna rast (%) 8,5 2 3,5 8,5 2,4 6,5 3,3 Delež v % 11,9 11,4 11,4 12,1 12,7 12,1 12,4 Vir: World Travel & Tourism Council (Economic Data Search Tool) 2012 Skupni prispevek slovenskega turizma k zaposlovanju je leta 2005 znašal 11,9 % (vseh zaposlenih v Sloveniji) ter se je do leta 2011 povečal na 12,4 %. To pomeni, da slovenski turizem zaposluje vsakega 10 zaposlenega (posredno ali neposredno). Kljub zabeleženemu padcu rasti leta 2010 ( 6,5 %) se je skupni prispevek slovenskega turizma k zaposlovanju opomogel in se do leta 2011 stabiliziral. Slovenski turizem zagotavlja približno 105.000 delovnih mest in bo do leta 2021 po podatkih Travel & Tourism Economic Impacta (2011) zagotavljal kar 120.000 delovnih mest (13,5 %). 6.3 Hotelirstvo v Sloveniji 6.3.1 Hotelska dejavnost Hotelirstvo je dejavnost, ki se ukvarja s hotelskimi storitvami.»hotel je podjetje, katerega osnovna dejavnost je prenočevanje in strežba gostov s hrano in pijačo«(zegg v Mihalič 2003, 184). Hotel torej na eni strani ponuja storitve in nastanitve ter na drugi strani storitve strežbe hrane in pijače, ki so predmet poslovanja restavracij. V hotelsko dejavnost spadajo različni hoteli, in sicer od majhnih vaških gostišč z nekaj sobami do luksuznih hotelov z enim zaposlenim na posteljo (Mihalič 2003). Hotel je nastanitveni obrat, ki ima najmanj 10 nastanitvenih enot (sobe, apartmaji), najmanj 30 % sob s kopalnico, sobe z 1 ali 2 posteljama, recepcijo, zajtrkovalnico, skupni dnevni prostor za goste, parkirni prostor za goste, neobvezno tudi hotelske apartmaje in prostore za 37

pripravo ter strežbo jedi in pijač (Pravilnik o minimalnih tehničnih pogojih in o minimalnem obsegu storitev za opravljanje gostinske dejavnosti, 32. člen). 6.3.2 Struktura hotelske ponudbe v Sloveniji ter prihodi tujih turistov v slovenske hotele V Sloveniji je leta 2010 delovalo 280 hotelov. Največ hotelov se je glede na kakovost svoje ponudbe uvrščalo med hotele s tremi zvezdicami, sledili so jim hoteli s štirimi zvezdicami, v kategorijo hotelov s petimi zvezdicami pa je spadalo le 12 hotelov. Hotelirji so v letu 2010 lahko svoje goste namestili v več kot 18.000 sob, v teh je bilo skupaj skoraj 40.000 ležišč ali približno tretjina vseh ležišč, ki so bila turistom na voljo v različnih turističnih nastanitvenih objektih. Kar polovica hotelov je v gorskih in pa zdraviliških občinah, pri čemer pa se število hotelov povečuje predvsem v zdraviliških občinah. Slovenski hoteli so v istem letu zabeležili skoraj 1.900.000 prihodov turistov, pri tem se je 63 % vseh turistov odločilo za prenočitev v hotelu, preostalih 37 % pa za neko drugo obliko turistične nastanitve (zasebni sobodajalci, gostišča, turistične kmetije, kampi, apartmaji itd.); (SURS 2011). Med tujimi hotelskimi gosti so bili leta 2010 najštevilčnejši Italijani (25 %), sledijo Avstrijci (12 %), Nemci (8 %), Hrvati (6 %), Srbi (5 %) in Britanci (3 %). V letu 2010 je bilo 22 % vseh prihodov tujih turistov v slovenske hotele zabeleženih v hotelih v prestolnici (Ljubljana), v gorskih občinah je delež znašal 20 %, v obmorskih občinah 18 % in v zdraviliških občinah 16 %. Nekaj manj obiskov tujih gostov je bilo v drugih mestnih občinah (13 %) in drugih občinah (11 %). Čeprav je bilo največ prihodov tujih turistov zabeleženih v prestolnici Ljubljana, pa je pomemben podatek, da so tuji hotelski gostje v Ljubljani prenočili v povprečju le 1,8-krat. To pomeni, da je bila Ljubljana za tuje goste le nekakšna»tranzitna postojanka«, po kateri so nato pot nadaljevali proti zdraviliškim, gorskim ali obmorskim občinam. Hoteli v gorskih občinah so naslednji, ki so jih v letu 2010 tuji gostje obiskali v največjem številu. Najpogostejši so bili Italijani, potem Nemci, Japonci, Hrvati, Britanci ter Avstrijci, in sicer so ti med vsemi prihodi tujih turistov v letu 2010 pomenili 57 %. Tuji hotelski gostje so v gorskih občinah prenočili v povprečju 2,8-krat. Hoteli v obmorskih občinah so zabeležili največ obiskov Italijanov, kar 37 %, sledijo jim Avstrijci (20 %), Nemci (10 %) in Srbi (3 %). Visok odstotek prenočitev 38

italijanskih gostov v obmorskih občinah gre pripisati predvsem bližini slovenske obale in nižjim cenam ponudbe hotelov. Tuji gostje so v slovenskih hotelih ob obali v povprečju prenočili 3,4-krat. Zdraviliške občine v Sloveniji privlačijo največ Avstrijcev, in sicer kar 29 %, sledijo Italijani (27 %), Hrvati (10 %), Srbi (8 %) in pa Nemci (6 %). Tuji gostje so v slovenskih zdraviliških hotelih prenočili v povprečju 4-krat, kar je dvakrat več od povprečja prenočitev v slovenski prestolnici, Ljubljani (SURS 2011). 39

7 EMPIRIČNI DEL 7.1 Opis ankete in metodologija Ker sta področji razvoja kariere ter ocenjevanja in vrednotenja delovne uspešnosti občutljivi temi za izbrani hotel X, so me prosili, da želijo v raziskavi ostati anonimni. Upoštevajoč prošnjo hotela X sem sestavila anketni vprašalnik, ki je sestavljen iz 12 vprašanj, celotno anketo pa sem razčlenila na pet večjih sklopov. Prvi sklop se je nanašal na osebne podatke anketirancev, in sicer spol, starost, izobrazbo, delovna doba v hotelu ter sektor. V naslednjem sklopu sem vnaprej postavila trditve glede individualnega načrtovanja kariere, kjer so anketiranci lahko izbirali med odgovori»da«in»ne«. V tretjem sklopu sem anketirance povprašala po njihovem mnenju, ali si vodstvo dovolj dobro prizadeva za razvijanje kariere zaposlenih. Anketiranci so tako na 5-stopenjski lestvici izbirali med trditvami: 1 sploh se ne strinjam, 2 večinoma se ne strinjam, 3 niti se strinjam niti se ne strinjam, 4 večinoma se strinjam in 5 popolnoma se strinjam. V četrtem sklopu so anketiranci izbirali med programi za razvoj kariere, za katere menijo, da jim jih vodstvo hotela lahko ponudi, v nadaljevanju pa v obliki odprtega vprašanja odgovorili, v katerem programu za razvoj kariere (če sploh) so že sodelovali. Zadnji, torej peti sklop pa se je nanašal na temo ocenjevanja delovne uspešnosti, in sicer, ali možnosti za razvoj kariere vplivajo na uspešnost in storilnost zaposlenih pri delu. Spet so anketiranci na 5- stopenjski lestvici izbirali med že prej omenjenimi petimi trditvami (priloga A). Anketa je bila posredovana anketirancem v pisni obliki, saj nekateri zaposleni v hotelu nimajo neposrednega dostopa do računalnika. Ciljna skupina so bili vsi zaposleni v izbranem hotelu X, torej 450 zaposlenih. Ankete so bile posredovane 288 anketirancem, od tega je 189 zaposlenih ankete izpolnilo. Od vseh vrnjenih anket je bilo 26 anket nepopolnih, kar pomeni, da je v celoti ankete izpolnilo 163 anketirancev. Vzorec je tako reprezentativen 8, saj je anketo v celoti rešilo 36,2 % vseh zaposlenih v izbranem hotelu X. 8 Reprezentativni vzorec dobro posreduje lastnosti proučevane populacije (Košmelj in drugi 2002). 40

7.2 Analiza ankete izbranega hotela X Starostna struktura, ki je prikazana v grafu 7.1, kaže na to, da največ anketirancev spada v starostno skupino do 30 let (31,3 %), temu po vrstnem redu sledi skupina od 31 do 40 let (26,4 %), nato skupina od 41 do 50 let (24,5 %) ter nazadnje skupina od 51 let dalje (17,8 %). Graf 7.1: Starostna struktura anketirancev Za boljšo predstavo o razporejenosti anketirancev glede na poklic in vrsto dela sem v anketi oblikovala oddelke, v katerih so anketiranci zaposleni. Največ odziva na anketo je iz sektorja Welness (20,2 %), temu sledi sektor Restavracija (18,4 %), Nastanitev (14,1 %), Kuhinja (12,9 %), Prodaja/Marketing (10,4 %) ter Recepcija (9,8 %). Anketo so v enakem število izpolnili anketiranci iz sektorjev Nabava in tehnično vzdrževanje (5,5 %) ter Finance in ekonomika (5,5 %). V najmanjšem številu pa so anketo izpolnili anketiranci iz sektorja Upravne dejavnosti (3,1 %). 41