UPRAVLJANJE ČLOVEŠKIH VIROV

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov UPRAVLJANJE ČLOVEŠKIH VIROV Mentor: red. prof. dr. Jože Florjančič Kandidat: Jure Fišer Kranj, april 2008

2 ZAHVALA Rad bi se zahvalil staršem, posebej mami in očetu Zahvaljujem se mentorju Dr. Jožetu Florjančiču Zahvalil bi se tudi starim staršem, bratcu, pikici, frendom, škratu, sodničkom, basketašom, sošolcem, kelnarjem,

3 POVZETEK Ljudje so najpomembnejši dejavnik vsakega uspešnega podjetja. Prav tako je vodenje ljudi eden najpomembnejših elementov vsake organizacije. Vodje in podrejeni morajo sodelovati v sožitju, v primernem odnosu, saj bodo od tega odvisni rezultati podjetja. Ljudje morajo biti za delo motivirani, poznati morajo načrte, kako doseči cilje. Doseganje le-teh pa mora biti tudi nagrajeno, saj je nagrada stimulacija za doseganje še višjega cilja. Pritiski iz okolja povzročajo pri zaposlenih stres. Prav zato sta pristop organizacije in vodenje zaposlenih zelo pomembna. Vključuje namreč pozornost do človeških vrednot na delovnem mestu. Za uspešno delovanje podjetja ali javnega zavoda je pomembno upoštevanje načel managementa človeških virov. Prav letni razgovor med vodjo in podrejenim prispeva k večjemu zadovoljstvu zaposlenih. Ob prebiranju strokovne literature sem sklepal, da bi bilo potrebno zadovoljstvo zaposlenih raziskati tudi v javnih zavodih in rezultat primerjati z rezultatom slovenskega povprečja podjetij iz leta odločil sem se za dve osnovni šoli. Postavil sem si tudi dve trditvi, saj sem menil, da razlike v zadovoljstvu zaposlenih v gospodarskem in javnem sektorju obstajajo in da razlike v zadovoljstvu zaposlenih na različnih šolah ne obstajajo. Na podlagi postavk v vprašalniku sem potrdil prvo hipotezo, drugo pa ovrgel. ABSTRACT The key factor to a successful enterprise are the employees. Likewise, an adequate human resources management is one of the most important elements of any organisation. The head of the organisation and the employees should mutually cooperate, and thus form an appropriate relationship as the efficiency of the enterprise and ultimately the results are dependent on these two preliminary conditions. People working in an organisation should be motivated for the tasks, they should be familiar with the organisation's programme of achieving the goals, while at the same time their achievement should be rewarded as the act of acknowledging one's achievements positively influences one's motivation to perform even better. Pressures from the work environment result in stress of the employees, hence the great importance of the organisational and management approach. Both factors reflect a greater attention to human values at workplace. The key factor to a successful performance of an enterprise or public institution is the acknowledgement of the human resources management principles. One such example which contributes to a greater satisfaction among the employees is the annual interview between the head of the organisation and the employee.

4 While reading published textbooks, I concluded that it would be vital to do a research into the satisfaction of the employees in public institutions and to compare the results with the average provided by the statistical data gathered in Slovenian enterprises from the year As a sample population I chose the employees at two primary schools. I based my research on two hypotheses; the first one being that there are considerable differences in the satisfaction at a workplace between those employed in the enterprise sector and those employed in the public sector, and the second being that there are no differences in satisfaction at workplace among those employed at different schools. The results which I obtained from the items in my questionnaire proved the validity of the first hypothesis while the second has been ruled out. KLJUČNE BESEDE - človeški viri - kadrovski management - izgorevanje na delovnem mestu - kariera - letni razgovor med vodjo in podrejenim KEY WORDS - human resources - human resources management - workplace burnout - career - annual interview between the head and the employee

5 KAZALO UVOD METODOLOŠKO HIPOTETIČNI OKVIR Opredelitev problema in ciljev proučevanja Hipotezi Uporabljene metode Temeljni pojmi Človeški viri Izgorevanje na delovnem mestu Kariera Letni razgovori OPREDELITEV POJMA UPRAVLJANJE ČLOVEŠKIH VIROV Splošno o ravnanju z ljudmi pri delu Zakaj so ljudje pomembni? Ljudje kot potencial Potrebni elementi za uspešno vodenje zaposlenih Značilnosti kadrovskega managementa in značilnosti ravnanja s človeškimi viri Uspešen model ravnanja z ljudmi pri delu Izgorevanje na delovnem mestu pokazatelji in vpliv na uspešnost organizacij VZROKI IN POKAZATELJI RAZRAŠČANJA IZGOREVANJA NA DELOVNEM MESTU Razsežnosti izgorevanja na delovnem mestu Naše zdravilo za krizo Kako izgorevanje na delovnem mestu doživljajo zaposleni Šest virov izgorevanja na delovnem mestu VODENJE LJUDI KARIERA Cilji pri oblikovanju kariere Model planiranja razvoja kariere Kariera kot motivacijsko sredstvo Planiranje kariere Cilji razvoja zaposlenih Razgovor s sodelavci kot element vodenja Namen rednih letnih razgovorov Kako poteka redni letni razgovor Predmet razgovora Pogovor o ciljih Odgovornosti udeležencev v procesu vodenja rednih letnih razgovorov Pogoji za izvedbo rednih letnih razgovorov Koraki pri izvedbi posamičnega letnega razgovora Pogoji za učinkovito izvedbo letnih razgovorov Izvajanje letnega razgovora s sodelavcem EMPIRIČNO RAZISKOVALNI DEL Zadovoljstvo zaposlenih kot osnova za uvajanje rednih letnih razgovorov v Osnovni šoli Bežigrad in Osnovni šoli Poljane Metodologija Predmet preučevanja, cilji in namen Uporabljena metodologija za izvedbo ankete o delovnem zadovoljstvu...43

6 7.3 Rezultati in interpretacija Podrobnejša analiza in interpretacija rezultatov ZAKLJUČEK LITERATURA IN VIRI PRILOGA Anketni vprašalnik... 57

7 UVOD V današnji dobi so ljudje najpomembnejši dejavnik vsakega uspešnega podjetja, vsakega javnega zavoda. Če vodstvo upošteva in se zaveda tega dejstva, lahko doseže odlične rezultate. Z izbiro ustreznega kadrovskega potenciala in s pravilnim vodenjem le-teh lahko organizacija uspešno deluje. Vodenje ljudi je eden ključnih in zelo pomembnih elementov vsake organizacije. Kot navaja avtor Peter Honey, vodje obstajajo samo zato, ker ne morejo sami opraviti vsega dela. Zato potrebujejo podrejene. Podrejeni so tisti, ki jim vodje zaupajo posamezne naloge. Vodje so zelo ranljivi, ker je njihov uspeh odvisen od uspeha njihovih podrejenih. Podrejeni jih lahko uničijo ali pa jih naredijo še uspešnejše. Vodje in podrejeni so odvisni drug od drugega, zato je zelo pomemben odnos, in način vodenja vodje. Lahko je voditi živahne, navdušene, ubogljive in delovne podrejene. Vendar pa vsi podrejeni niso tako ubogljivi in uslužni. Dobri vodje se morajo preizkusiti pri vodenju težavnih, neubogljivih, lenih delavcev. Vodenje ljudi je zelo zahteven proces, ki pa s pravilnim pristopom pripelje do zadovoljstva zaposlenih, ki skupaj z vodstvom ustvarijo uspešno organizacijo. Uspešnost organizacije je odvisna od zaposlenih in na koncu od»odjemalcev«, to je od učencev in staršev. Če učenci in starši ne bodo zadovoljni, bo vpis v takšno šolo naslednje leto manjši. Ljudje niso le najpomembnejše premoženje vsakega podjetja ali javnega zavoda, ampak imajo tudi čustva. Delo bodo opravljali do tiste stopnje, na kateri še čutijo, da njihovim nadrejenim ni vseeno zanje. Podjetje ali zavod sposobno privlačiti in obdržati dobre ljudi. Dobri in sposobni kadri pa zahtevajo od vodstva vljuden, prijazen in spoštljiv odnos. Naloga vodje je, da ustvari in vzdržuje sožitje med člani ekipe. Veliko podjetij oziroma zavodov danes zaposluje na osnovi odnosa in osebnosti. Ljudje lahko dodatno osvojijo nekatera znanja in sposobnosti, odnos in osebnost pa sta večinoma nespremenljiva. Ustvariti je potrebno okolje, v katerem se bodo ljudje v svoji koži počutili odlično. Da bi bili zaposleni uspešni, morajo biti za delo motivirani. Da bi bili motivirani, pa jim morajo biti poznani in jasni cilji, poznati morajo načrt, kako te cilje doseči. Strategija je metoda, ki jo bodo uporabili na poti do cilja, poznati je potrebno prioritete, kaj je potrebno narediti prej in dnevne dejavnosti, ki so jasno določene za posameznike. Poleg navedenega pa je za motiviranje zelo pomembno ustrezno nagrajevanje za uspešno delo. Če le-to ni nagrajeno, prizadevne destimulira. Vsi pritiski iz okolja na organizacije in posredno na zaposlene povzročajo pri zaposlenih stres ali izgorevanje. Raziskave iz tega področja so bile delane v Ameriki in dokazujejo, da se je delovno mesto spremenilo in privedlo do krize. Temelj problema je v ekonomskih trendih, tehnologiji in filozofiji vodilnega osebja. Pokazatelji razraščanja izgorevanja na delovnem mestu se kažejo kot preobremenjenost, izguba nadzora nad delom, ki ga opravljamo, za delo nismo nagrajeni, soočamo se z razpadom skupnosti, imamo občutek, da z nami ne ravnajo pošteno in se srečujemo s nasprotujočimi vrednotami. Vsi ti pokazatelji povzročajo pri zaposlenih izčrpanost, cinizem in neučinkovitost. Zaradi vsega navedenega pa je toliko bolj pomemben pristop organizacije do zaposlenih, ki vključuje večjo pozornost do človeških vrednot na delovnem mestu, ne le do ekonomskih. Jure Fišer: Upravljanje človeških virov 1

8 Pomembno za uspešno delovanje in poslovanje podjetja ali zavoda je upoštevanje načel managementa človeških virov in pravilno organiziranje kadrovske funkcije in njeno povezovanje z ostalimi poslovnimi funkcijami. Tako podjetje ali zavod bo omogočilo osebno in strokovno rast zaposlenih, razvoj kariere zaposlenih, razvoj človeških virov, strokovno izpopolnjevanje zaposlenih, načrtovanje kariere in razvoj kadrov. Na uspešnost zaposlenih prav gotovo vplivajo prijemi, ki jih uporablja vodja in sicer: motiviranje, komuniciranje, nagrajevanje, jasno postavljanje ciljev, Pri načrtovanju razvoja zaposlenih in planiranju karier ima vsak posameznik aktivno vlogo, če zaposleni nimajo interesa za razvoj, izobraževanje in napredek, potem tudi organizacija ne bo zainteresirana za takega posameznika. Vsak se mora zavedati, da je v veliki meri vsak sam odgovoren za svoj razvoj in napredek na delovnem področju, v primeru, pa da so želje posameznika in potrebe organizacije usklajene, pa le-to pripelje do uspešne organizacije in visokega zadovoljstva zaposlenih. Osrednji temeljni gradnik razvoja sistemov upravljanja delovne uspešnosti postaja t.i. letni razgovor. Vodenje je kljub različnim pogledom in velikemu številu definicij predvsem delo z ljudmi. Ne glede na to, katero strokovno področje vodja pokriva, kakšno je razmerje med izvajanjem njegovih strokovnih nalog in nalogami vodenja, kako velika je organizacijska enota, ki jo vodi ali obseg poslovanja zmeraj porabi veliko časa za ukvarjanje z ljudmi. Redni letni razgovori so idealno orodje za to nalogo. So izjemna priložnost, da vodja v razgovoru z vsakim sodelavcem posebej dobi pregled nad preteklimi rezultati, se pogovori z njim o delovnih razmerah in organiziranosti dela ter ga usmeri v prihodnje obdobje. Ker gre za vsebinsko premišljeno in sistematično vodeno komunikacijo, so redni letni razgovori za organizacijo, ki jo izvaja, velik korak pri ravnanju z ljudmi pri razvoju kadrov. Pri pripravi izhodišč za letne razgovore kot tudi pri usposabljanju vodij za njihovo ustrezno izpeljavo je nujna previdnost. Presoja in ocena sodelavcev je zahteven proces, ki je povezan z veliko odgovornostjo in tega se je potrebno naučiti: pozorno in aktivno poslušati, znati zastavljati odprta in zaprta vprašanja, povzemati, strukturirati razgovor, vzpostavljati vzpodbudno ozračje, interpretirati nebesedno govorico, zagotoviti dvosmerno komunikacijo, dialog. Letni razgovor je priložnost tako za vodjo, da se nanj v miru pripravi, kot tudi za vsakega zaposlenega, ker dobi priložnost in razčisti s svojim nadrejenim vprašanja, ki jih ob rednem delu ni uspel postaviti. Letni razgovor je priložnost, da nadrejeni jasno predstavi cilje organizacijske enote in skupaj z zaposlenim postavita cilje na nivoju posameznika, da bi ta skupni cilj dosegli. Na razgovoru se oblikujejo delovne naloge, prioritete, načrt dela, želje za osebni razvoj, načrtovana izobraževanja in poklicne kariere, spremembe, ki so načrtovane v naslednjem obdobju v sami organizaciji,... Menim, da bodo letni razgovori prispevali k večjemu zadovoljstvu zaposlenih, hkrati pa k večji delovni uspešnosti in k uresničevanju lastnih ciljev in ciljev podjetja oziroma javnega zavoda. Zadovoljstvo zaposlenih je odvisno od dejstva, ali jim zna vodstvo prisluhniti, upoštevati njihove želje in interese. Zaposleni se morajo počutiti uspešne, potrebne, imeti morajo tudi možnost za ustvarjalno delo. Za sodobni čas je primerno vodenje, ki upošteva vsakega zaposlenega. Za uspešnost vsakega podjetja ali zavoda je ključnega pomena dobra komunikacija med vodjo in sodelavci, s tem pa odpade potreba po stalnem in neposrednem nadzoru vodje. Zavod mora imeti dobro definirano strategijo razvoja in cilje, ki jih želi doseči, vodja pa s tem motivira Jure Fišer: Upravljanje človeških virov 2

9 zaposlene k boljšemu delovanju in učinkovitemu doseganju zastavljenih ciljev. Če cilji niso dobro definirani, je te nemogoče doseči. Od vsakega udeleženca razgovora se pričakuje resen, odkrit in pošten pristop ter temeljito pripravo na razgovor. Gre za zelo zahtevno obliko medsebojnega komuniciranja vodje in sodelavca. Kljub vsemu pa se moramo zavedati, da letni razgovor ni nadomestilo za proces stalnega učinkovitega vodenja in ravnanja z ljudmi, za neposredno komunikacijo s sodelavci, tekoče in jasno postavljanje ciljev ter definiranje pričakovanj. V znanju zaposlenih so skrite neizčrpne rezerve za uspeh podjetja oziroma zavoda. Namen moje diplomske naloge je pripraviti osnove za izvajanje letnih razgovorov v šolah, ker sem trdno prepričan, da bomo z uspešno opravljenimi letnimi razgovori vplivali tudi na zadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni bodo zadovoljili svoje psihične potrebe in bodo pripravljeni sodelovati in slediti skupno oblikovanim ciljem. Metoda dela, ki sem jo uporabil v diplomski nalogi, temelji na preučevanju teorije in prakse. V prvem delu sem predstavil metodološko hipotetični okvir, v katerem sem opredelil problem in cilje proučevanja ter postavil hipotezi. Nadalje sem predstavil temeljne pojme. V drugem delu sem opredelil pojem upravljanje človeških virov, predstavil elemente uspešnega vodenja zaposlenih, značilnosti kadrovskega managamenta in značilnosti ravnanja s človeškimi viri. V tretjem delu sem izpostavil problem izgorevanja na delovnem mestu, njegovo razsežnost, zdravilo za krizo in šest virov izgorevanja na delovnem mestu. V četrtem delu sem predstavil vedenje ljudi in pojem kariere, ter pomembnost usklajevanja in načrtovanja kariernih poti tako za organizacijo, kot za posameznika. V šestem delu sem predstavil redne letne razgovore med vodjo in sodelavci, njihov cilj in namen, pogoje za učinkovito izvedbo ter pripravo nanje. Menim, da je uvajanje rednih letnih razgovorov v podjetje pomembno orodje za vodenje človeških virov. Trdno sem prepričana, da se bodo ob uspešni izpeljavi takega projekta izboljšali medsebojni odnosi, motivacija zaposlenih, pripadnost podjetju kot tudi sama klima v podjetju. Z nalogo želim poudariti, da ljudje delujemo, ker nas ženejo notranje sile, telesne in psihične potrebe. Vodja, ki bo svoje podrejene znal voditi tako, da bodo lahko uspešno zadovoljili svoje psihične potrebe, lahko pričakuje, da bodo delavci pripravljeni sodelovati in slediti skupno oblikovanim ciljem, kar je tudi namen letnih razgovorov. Diplomsko nalogo sem zaključil z analizo zadovoljstva zaposlenih z delovno situacijo v dveh javnih zavodih (šolah). Namen preučevanja zadovoljstva zaposlenih je predstaviti stanje zadovoljstva zaposlenih in s tem tudi eno od utemeljitev, za uvedbo rednih letni razgovorov v šolah. Jure Fišer: Upravljanje človeških virov 3

10 1. METODOLOŠKO HIPOTETIČNI OKVIR 1.1 OPREDELITEV PROBLEMA IN CILJEV PROUČEVANJA Za lažje razumevanje upravljanje človeških virov moramo najprej omeniti, kaj so človeški viri. Glede na dejstvo, da je učinkovitost zaposlenih precej odvisna od njihovega zadovoljstva z delom, ki ga opravljajo, občutka za pomembnost, zanosa do dela ter občutka za pravično ravnanje, si morajo menedžerji v podjetjih prizadevati za oblikovanje ter vzdrževanje takega sistema managementa človeških virov, ki bi zadovoljil vse navedene potrebe delavcev. Čim bolj so te potrebe zadovoljene, tem večja je njegova produktivnost, kakovost opravljenih storitev, ugled in uspeh. Ljudje so v današnji dobi najpomembnejši dejavnik uspešnega podjetja. Pojem upravljanje človeških virov lahko opredelimo tudi kot kadrovsko dejavnost, kadrovski management, management kadrovskih virov, ravnanje z ljudmi pri delu, ravnanje s človeškimi viri,... Marsikaj lahko vpliva na storilnost, učinkovitost, uspešnost, toda vse bolj prevladuje spoznanje, da so ključen dejavnik ljudje. Z vedenjem ljudi se ukvarja kar nekaj ved, kot npr: psihologija, sociologija, socialna psihologija, antropologija, politične znanosti, Tako prihaja tudi do različnih razlag človekovega vedenja. Lipičnik pravi, da je preučevanje človeških virov preučevanje vedenja ljudi na mikro ravni (Lipičnik, 1998, str.26). S preučevanjem vedenja ljudi v organizaciji se ukvarjamo predvsem zato, da bi ugotovitve uporabili pri povečevanju organizacijske učinkovitosti. Zanima nas, kaj ljudje delajo v organizaciji in kako to vedenje vpliva na njeno uspešnost. Iz tega sledi, da so v vsakem primeru človek in njegove zmožnosti bistveni sestavni del vsakega dogajanja v taki organizaciji. Človekove zmožnosti so vse njegove sposobnosti, znanja in motivacija. Za organizacijo in vedenje ljudi v njej pa so odločilnega pomena zmožnosti kot so: sposobnosti, znanja, spretnosti in osebnostne lastnosti (Lipičnik, 1998, str.26). Cilj diplomske naloge je analizirati zadovoljstvo zaposlenih in prikazati, kako lahko letni razgovori vplivajo na izboljšanje zadovoljstva HIPOTEZI a.) Obstajajo razlike v zadovoljstvu zaposlenih v gospodarskem sektorju in javnem sektorju. b.) Ne obstajajo pomembne razlike v zadovoljstvu zaposlenih na različnih šolah. 1.3 UPORABLJENE METODE V teoretičnem delu naloge bom uporabil metodo dedukcije. Iz teoretičnih konceptov bom skušal izpeljati povezavo med zadovoljstvom zaposlenih in letnimi razgovori. Raziskovalna metoda, ki se je bom poslužil, je analiza in interpretacija sekundarnih virov, predvsem s konceptualno analizo, katere rezultat bo povezati vpliv izvajanja četnih razgovorov na zadovoljstvo zaposlenih. Jure Fišer: Upravljanje človeških virov 4

11 1.4 TEMELJNI POJMI ČLOVEŠKI VIRI Ljudje so v današnji dobi najpomembnejši dejavnik uspešnega podjetja. Pojem upravljanje človeških virov lahko opredelimo tudi kot kadrovsko dejavnost, kadrovski menedžment, menedžment kadrovskih virov, ravnanje z ljudmi pri delu, ravnanje s človeškimi viri,... Marsikaj lahko vpliva na storilnost, učinkovitost, uspešnost, toda vse bolj prevladuje spoznanje, da so ključen dejavnik ljudje. Z vedenjem ljudi se ukvarja kar nekaj ved, kot npr: psihologija, sociologija, socialna psihologija, antropologija, politične znanosti, Tako prihaja tudi do različnih razlag človekovega vedenja. Lipičnik pravi, da je preučevanje človeških virov preučevanje vedenja ljudi na mikro ravni (Lipičnik, 1998, str.26). S preučevanjem vedenja ljudi v organizaciji se ukvarjamo predvsem zato, da bi ugotovitve uporabili pri povečevanju organizacijske učinkovitosti. Zanima nas, kaj ljudje delajo v organizaciji in kako to vedenje vpliva na njeno uspešnost. Iz tega sledi, da so v vsakem primeru človek in njegove zmožnosti bistveni sestavni del vsakega dogajanja v taki organizaciji. Človekove zmožnosti so vse njegove sposobnosti, znanja in motivacija. Za organizacijo in vedenje ljudi v njej pa so odločilnega pomena zmožnosti kot so: sposobnosti, znanja, spretnosti in osebnostne lastnosti (Lipičnik, 1998, str.26) IZGOREVANJE NA DELOVNEM MESTU Izgorevanje na delovnem mestu se kaže kot: izčrpanost; čustvena in telesna preobremenjenost, kot da ste izpiti, izpraznjeni, da se moči ne da obnoviti, zbudimo se še vedno utrujeni. Cinizem se kaže kot hladen odmaknjen odnos do dela in sodelavcev, do skrajnosti zmanjšan odnos do dela, odpovejo se svojim idealom. Neučinkovitost kadar se ljudem zdi, da je njihovo početje jalovo, čutijo naraščajoč občutek neprimernosti, vsak nov projekt se jim zdi neizvedljiv, izgubijo zaupanje v svojo zmožnost, da lahko kaj spremenijo (Maslach, 2002, str. 17). Kaj v resnici povzroča izgorevanje na delovnem mestu? Splošno prepričanje je, da je izgorevanje na delovnem mestu v prvi vrsti problem posameznika, kar pomeni, da ljudje ob delu izgorevajo zaradi okvar značaja, vedenja ali produktivnosti. Raziskava pa z vso gotovostjo trdi drugače, da je to problem družbenega okolja. Odnos medsebojne interakcije (delovno okolje in zgradba) in način izvrševanja delovnih nalog, in če delovno mesto ne priznava človeške plati opravljanja dela, tveganje zaradi izgorevanja raste in s seboj prinaša visoko ceno zanj (Maslach, 2002, str. 17). Izgorevanje ima lahko usodne posledice, ki so lahko hujše kot razkroj človeške duše. Lahko je pogubno za zdravje, zmožnost premagovanja ovir in osebni življenjski slog, lahko povzroči resne motnje pri opravljanju dela, posledice pa čutijo tudi vsi, ki so kakorkoli povezani z osebo na delovnem mestu ali doma. Cena izgorevanja na delovnem mestu je pomembna za ljudi in za organizacije. Za delavca je težava v službi, ki zmanjšuje kakovost njegovega življenja in možnost produktivne, uspešne kariere. Za organizacijo je težava v delovni sili, ki ni več predana delu, ni ustvarjalna in tudi ni produktivna, kakor je nekoč bila (Maslach, 2002, str. 19). Jure Fišer: Upravljanje človeških virov 5

12 1.4.3 KARIERA Razvoj kadrov (Human Resource Development) z vidika organizacije je sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko izobraževalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih (Možina idr. 1984: str. 500). Kariera označuje življenjsko pot posameznika z vidika delovnih izkušenj, znanja, delovnih mest, služb, napredovanj. Pri karieri je potrebno ločevati med zunanjim in notranjim vidikom kariere. Notranja kariera obsega sklop korakov ali stopenj, ki sestavljajo posameznikov lastni koncept napredovanja znotraj poklica. Zunanja kariera se nanaša na objektivne kategorije, ki jih družba in organizacija uporabljajo za označitev napredovanja po lestvici v danem poklicu (Cvetko, 2002: str. 47). Planiranje kariere je proces, v katerem posameznik sam ali s pomočjo organizacije analizira sebe in okolje, si na delovnem področju zastavi neke cilje ter napravi načrt za njihovo dosego. Razvijanje kariere se nanaša na praktično uresničevanje kariernih načrtov. Pomeni pa stalno pridobivanje in uporabo sposobnosti. Upravljanje kariere (angl. Career Management) je proces, s katerim si organizacija prizadeva uskladiti karierne cilje in sposobnosti zaposlenih s kadrovskimi potrebami v organizaciji. To je mogoče doseči z nudenjem pomoči zaposlenim pri planiranju njihovih karier in razvojnih dejavnosti, tako da so njihovi plani karier realne opcije znotraj organizacije. Sistem za razvijanje kariere (angl. Career Development System) je danes široko uporabljen pojem in ga opredeljujejo kot»organizirano, formalizirano in planirano prizadevanje za dosego ravnotežja med posameznikovimi kariernimi potrebami in zahtevami organizacije po določeni delovni sili«. Povezuje aktivnosti zaposlenih in menedžerjev s politiko in postopki organizacije. Pojem upravljanje človeških virov vsebuje številne tradicionalne kadrovske aktivnosti in procese, kot so zaposlovanje, izbor kadrov, razporejanje, ocenjevanje kadrov, nagrajevanje in planiranje kadrov. Ključna funkcija v povezavi s kariernim razvojem je planiranje človeških virov, to je proces, s katerim organizacija določi karierne značilnosti svojih zaposlenih, ki jih nato usmerja k svojim prihodnjim potrebam po delovni sili. Rezultat planiranja človeških virov je viden v tem, da so organizacije sposobne določiti notranjo razpoložljivost za določena ključna delovna mesta in področje zahtevanih sposobnosti (Cvetko, 2002, str.44). Definicija kariere se je pod različnimi vplivi s časom spreminjala in se še vedno spreminja. V literaturi ni enotne definicije, nekateri avtorji poudarjajo bolj sestavine kariere, drugi pa proces kariere. Jure Fišer: Upravljanje človeških virov 6

13 1.4.4 LETNI RAZGOVORI Letni razgovor je sistematičen in struktuiran pogovor med vodjo in sodelavcem, ko se pogovorita o konkretnih temah, ciljih in rezultatih dela, težavah, vprašanjih, povezanih z delovnimi nalogami, sodelovanju ter o nadaljnjem poklicnem razvoju posameznika. Čeprav gre pri tem za ključna vprašanja poklicnega razvoja posameznika ter posredno tudi vprašanja obstoja in delovanja organizacije. Nekatera podjetja že nekaj let uvajajo letni razgovor kot ključno sestavino zagotavljanja uspešnosti, najuspešnejša pa imajo organizacijsko enoto, ki se ukvarja samo s človeškimi viri. Delo z ljudmi postaja in mora postati ena od prednostnih nalog vseh uspešnih sistemov. Redni letni razgovor med vodjem in sodelavci je pomemben tako za vodenje in uresničevanje ciljev ter spremljanje rezultatov kot za načrtovanje razvoja zaposlenih (Ozvaldič, 2004, str.32). Razgovor je oblika komuniciranja, pri kateri lahko vodja in sodelavec opozorita na svoje želje in pričakovanja, od rezultatov pa je odvisna uspešnost pri delu posameznika in celotnega sistema. Analiza ravnanja v preteklosti, trenutno stanje in načrti za prihodnost so lahko dobra podlaga za uspeh. Pomembno je, da ne zamenjujemo ali celo enačimo rednega letnega razgovora z razgovori o določitvi delovne uspešnosti, ki se po novi zakonodaji določa dvakrat na leto in vpliva na del plače, povečan za delovno uspešnost. Redni letni razgovor med vodjo in sodelavcem je oblika komuniciranja, ki poteka najmanj enkrat na leto in mora biti tako zasnovan, da ne bosta poudarjena le vrednotenje posameznika in njegova plača. Letni pogovor mora biti uspešen, zato je treba pripraviti osnutek pogovora, ki bo prilagojen kulturi in organiziranosti posamezne organizacijske enote. Razgovori morajo imeti jasen cilj, namen in pričakovanja. Kakovosten pogovor ima veliko motivacijsko moč in lahko spodbudno vpliva na vodjo in sodelavca, to pa dobro vpliva tudi na kolektiv in sistem. Poglavitni namen, ki ga lahko s takim razgovorom dosežemo, je uspešnejše vodenje dela in ljudi, posredno izboljšanje kakovosti dela, karierne poti posameznika ter medsebojnih odnosov, kar gotovo lahko vpliva na okolje, v katerem živimo in delamo. Rezultati razgovora nam povedo o posameznikovih željah in delu, ki ga zanima, kar lahko upoštevamo pri načrtovanju razvoja posameznika in organizacije. Za uspešen sistem je pomembno, da posameznik pokaže pravo pripadnost podjetju in se z njim enači. Pri tem mu lahko pomaga strokovno opravljen letni razgovor, za katerega je vodja izbral pravo metodologijo s področja dela z ljudmi (Ozvaldič, 2004, str.32). Vsa znanja in tehnologije v podjetju le malo koristijo, če jih vodstvo ni sposobno izkoristiti. Učinkovita realizacija znanja je možna samo s pomočjo ljudi. Zato so, ne glede na vrsto podjetja ali ustanove in področja dela, ljudje glavni vir konkurenčne prednosti vsakega podjetja. Ključ za uspešno realizacijo znanja v storitve je razumevanje kako doseči, da so ljudje v podjetju po svojih najboljših močeh pripravljeni prispevati k uspešnosti podjetja (Majcen, 2001, str ). Da bi podjetje doseglo višjo kakovost storitev in povečalo učinkovitost, mora ustvariti sistem, v katerem se ljudje učijo, so motivirani, skrbijo za kakovost svojega dela in se trudijo izboljšati proces, v katerem delajo. Eno od sredstev ugotavljanja zadovoljstva zaposlenih, ki je pomemben element za doseganje zastavljenih ciljev podjetja naj bi bil tudi redni letni razgovor. Jure Fišer: Upravljanje človeških virov 7

14 Razgovor je usmerjen: a) v odnos vodja sodelavec b) v razmere, v katerih delavec dela c) v ugotavljanje potreb in želja glede osebnega razvoja in izobraževanja zaposlenega d) v načrtovanje dela za naslednje leto e) v ter preverjanje doseganja planov iz preteklega leta (Majcen, 2001, str. 54). Jure Fišer: Upravljanje človeških virov 8

15 2. OPREDELITEV POJMA UPRAVLJANJE ČLOVEŠKIH VIROV 2.1 SPLOŠNO O RAVNANJU Z LJUDMI PRI DELU Vodilni kadri so ponavadi ljudje, ki so strogo usmerjeni v doseganje zastavljenih ciljev in zaželenih poslovnih rezultatov. To je razumljivo, saj vodijo podjetje oziroma javni zavod. V tej svoji mrzlici po doseganju ciljev pa večkrat pozabijo, da njihovi uslužbenci niso le stroji, temveč živa bitja, ki čutijo in razmišljajo. Živa bitja, ki predstavljajo srce organizacije in so nujen predpogoj za njeno uspešno delovanje. Zato je pomembno, da vodilni kadri spremljajo literaturo s področja ravnanja z ljudmi, da se vsaj kdaj pa kdaj zdrznejo, pogledajo onkraj trdno postavljenih ciljev in ugotovijo, da je doseganje le-teh v končni fazi odvisno od ljudi, s katerimi vsak dan sodelujejo. Vsak vodilni bi si moral zastaviti vprašanja, ali z uslužbenci primerno komunicira, ali v podjetju vlada prepričanje, da upravlja»pravično«, ali je vzpostavil z uslužbenci primeren tip interakcije, ali izkorišča znanje, ki so si ga zaposleni pridobili. Če si teh vprašanj ne zastavlja, potem postavlja na kocko prihodnost podjetja. Ljudje namreč niso stroji. Za storjene krivice se maščujejo, oklepajo se bolniških tudi takrat, ko bi dejansko lahko prišli v službo, neprestano zamujajo in ne nazadnje, so lahko pri delu veliko bolj počasni, neučinkoviti in površni, kot bi sicer lahko bili. To pa prav gotovo ne pripomore k doseganju zastavljenih ciljev (Brezigar S, Podjetnik, januar 2002, str.20-25) 2.2 ZAKAJ SO LJUDJE POMEMBNI? Podjetje je kot avto. Predstavljajte si, da ste pravkar kupili svoj sanjski avto. Naj bo to porsche, ferrari ali kabriolet z najrazličnejšimi pripomočki za udobno vožnjo in potovanje. Skratka: enkratno. Toda nimate goriva in se ne morete odpeljati nikamor. Ali vam bo vaš sanjski avto še vedno koristil? Po vsej verjetnosti ne. Naj ima sedežno masažo, klimo, ABS, naj se za njim še tako obrača vaš osovraženi sosed, dejstvo ostaja: brez goriva vam porsche koristi veliko manj, kot bi vam koristil navaden jugo z gorivom. Podobno je s podjetjem. Lahko imate odlično poslovno idejo, maksimalno urejeno podjetje, izjemne izdelke, investitorje, ki so pripravljeni vložiti kup denarja v vaše podjetje, vendar to ni dovolj. Potrebujemo gorivo. Potrebujemo prave ljudi. Ne najdražje, ne najbolj inteligentne, le prave za podjetje. Brez pravih ljudi je namreč podjetje kot porsche brez goriva: lep, sosedi vam ga bodo prav gotovo zavidali, a je neuporaben. Prav gotovo bi bilo podjetje na boljšem, če bi namesto izjemnih izdelkov imelo prave ljudi. Le-ti lahko namreč proizvedejo izjemne izdelke, slednji pa ne proizvajajo pravih ljudi (Brezigar S, Podjetnik, januar 2002, str.20-25) 2.3 LJUDJE KOT POTENCIAL Večkrat slišimo, kako se direktorji in podjetniki pritožujejo nad svojimi uslužbenci, da niso dovolj»dobri«. Ključno spoznanje, do katerega prej ali slej pride vsak manager, je dejstvo, da ljudje niso»dobri«ali»slabi«, temveč so lahko bolj ali manj primerni. Jure Fišer: Upravljanje človeških virov 9

16 Pravi izziv je torej izbrati ljudi, ki bodo za določeno delovno okolje in za določene delovne naloge najbolj primerni. Če naj ljudje postanejo naš bojni konj, ni dovolj, da so primerni za določeno delovno mesto in okolje, temveč je tudi izjemno pomembno, da iz njih znamo izvleči največ. Raziskave vedno pogosteje dokazujejo, da ni tako pomembno, koliko je posameznik sposoben, koliko izjemnih talentov ima in kolikšen inteligenčni kvocient je dosegel na zadnjem testiranju. Bolj pomembno je, ali znamo iz njega izvleči 100% ali le 30% tega, kar je sposoben in kar zna. Podjetja, ki znajo izbrati prave ljudi in ki znajo iz njih izluščiti največ, si priborijo enkratno konkurenčno prednost. Izdelke in storitve lahko konkurenca zelo hitro posnema, uslužbencev in njihovega dela pa ne. Podjetje, ki je na področju izbire in razvoja kadrov maksimalno uspešno, je hkrati tudi podjetje, ki si gradi prednost, ki je konkurenčna podjetja ne bodo mogla zlahka posnemati (Schuler R.E. and Jackson S.E., 1999, Strategic human resource management, Blackwell, Oxford). 2.4 POTREBNI ELEMENTI ZA USPEŠNO VODENJE ZAPOSLENIH Brain Tracy, svetovna avtoriteta na področju doseganja poslovne in osebne uspešnosti, je napisal več knjig, ustvaril več specifičnih izobraževalnih programov. Med obiskom v Sloveniji marca 2005 je na svojem predavanju predstavil 21 ključev za grajenje visoko dobičkonosnega podjetja ( ). V nadaljevanju bom povzel bistvene elemente, ki jih navaja avtor, povezane s človeškimi viri in so ključ do uspešnega podjetja. Če želite, da vi, vaše podjetje in vaši sodelavci delujejo po svojih najboljših zmogljivostih, morajo pred seboj imeti jasno poslanstvo in vizijo. Zakaj vaše podjetje sploh obstaja? Poslanstvo podjetja mora biti vedno jasno določeno s tem, kako in s čim podjetje služi in koristi drugim ljudem. Dobro oblikovano sporočilo o ciljih podjetja naj vsebuje tudi metodo, s katero naj bi bili ti cilji doseženi. Poleg tega naj sporočilo vsebuje tudi merila, s pomočjo katerih bo tretja oseba objektivno lahko ocenila, če podjetje res deluje v skladu z zastavljenimi cilji. Če svojemu podjetju določite jasne cilje, ki temeljijo na vrednotah, v katere verjamete vi sami in jih niste pripravljeni spreminjati ali prilagajati, je to enako, kot če bi še pred začetkom gradnje stavbe zanjo zgradili globoke betonske temelje. Dobra novica je, da se kadarkoli lahko vrnete in zgradite te temelje ter svojo prihodnost polagate na trdno osnovo. Zaradi stalnih sprememb današnjega trga sta v večini podjetij uprava in vodstvo prisiljena delati vsak dan samo za tisti dan. Popolnoma so obremenjeni s kratkoročnimi težavami in potrebo po kratkoročnih rezultatih delovanja. Radi bi sicer več časa posvetili razmišljanju in načrtovanju za prihodnost, vendar jim za to očitno vedno zmanjka časa Brian Tracy svetuje, da je potrebno določiti jasne cilje zase in za vsak posamezen del podjetja. Naša največja odgovornost do zaposlenih je, da jim jasno začrtamo smer njihovega dela. Psihologi pravijo, da je najpomembnejši vzrok za demotiviranost na delu, če delavec ne ve, kaj se od njega pričakuje. Svetuje uporabo preproste petdelne formule, ki jo lahko uporabimo do konca svoje kariere. Imenuje se "Formula CNSPD". "C" pomeni Cilje. Cilj je določena točka, na kateri bi radi zaključili določeno obdobje. Na primer: vaš cilj bi bil lahko določena stopnja prodaje ali določen nivo Jure Fišer: Upravljanje človeških virov 10

17 dobičkonosnosti ob koncu leta. "N" pomeni Načrte. To so nekakšni pod-cilji, ki jih moramo doseči, če želimo kasneje doseči tudi svoj dolgoročni cilj. Če je bil enoletni cilj doseči določeno stopnjo dobičkonosnosti, bi bili načrti lahko s področja prodaje, proizvodnje, nadzora stroškov, razvoja osebja, uporabe tehnologije itd. "S" pomeni Strategije. Strategija je metoda, ki jo bomo uporabili za uresničitev načrta na poti do cilja. Na primer: v zvezi s prodajo bi bila strategija lahko izgradnja prodajnega oddelka. Prav tako bi bila strategija lahko dodelitev celotne prodaje organizaciji, ki se profesionalno ukvarja s prodajo. Lahko pa imamo še številne pod-strategije znotraj ene same prodajne strategije. "P", pomeni Prednosti. Katere stvari bomo naredili najprej in katere bomo lahko odložili na drugo mesto? Kaj je bolj pomembno in kaj je manj pomembno? Zadnja črka formule CNSPD je "D" in pomeni Dejavnosti. To so določene dnevne funkcije, ki so jasno dodeljene določenim posameznikom, ki izpolnjujejo standarde o izvedbi in časovnih rokih. Če se natančno preuči proces, bo ob vsaki dejavnosti potrebno določiti trenutne prioritete. Upoštevanje prioritet bo vodilo k izvajanju strategije. Potrebno si je zapomniti: kar bomo izmerili in izračunali, bomo tudi uresničili. Potrebujemo jasne cilje izvajanja, ki se jim bo dalo določiti količino in jih izmeriti. Ne moremo zadeti tarče, ki je ne vidimo. Prav osupljivo je, koliko ljudem v vsaki organizaciji se niti ne sanja, kako izmeriti svoje izvajanje, to pa je glavni vzrok za demoralizacijo in nesrečo. Ljudje imamo v podzavesti "nagon za izvršitev". Če želimo biti srečni, mora vsaka naša naloga imeti začetek, sredino in konec. Ena izmed najpomembnejših nalog je postaviti merila izvajanja za vsako nalogo in dejavnost. Potrebno je uvesti jasne meje odgovornosti, načrtov in časovnih rokov za izvedbo določenih del. Naslednja naloga je zagotoviti, da vsak opravlja svojo nalogo po postavljenih merilih in urniku. Organizacije z visoko stopnjo izvajanja in dobička so tista podjetja, kjer vsak natančno ve, kaj, kdaj in po kakšnih merilih mora to početi. Vse nagrade in bonusi so usklajeni z jasnim, izmerljivim izvajanjem. To vodi do visoke stopnje motiviranosti, predanosti in navdušenja med vsemi, ki delajo, da bi dosegli jasno zastavljene cilje. Pravilo pravi, da ne moremo pričakovati, da ljudje učinkovito delujejo na visokih stopnjah, če za to delo niso bili posebej visoko izobraženi. Najdobičkonosnejša ameriška podjetja največ denarja vložijo v izobraževanje. Podjetja v sredini za izobraževanje porabijo malo ali nič denarja. Xerox je pred kratkim izvedel študijo o učinkovitosti njihovih izobraževalnih programov. Raziskava je pokazala, da za vsak dolar, ki ga vložijo v izobraževanje svojega osebja, dobijo nazaj najmanj 22 dolarjev; pri IBM-u najmanj 26 dolarjev in pri Motoroli najmanj 33 dolarjev. Tracy svetuje, da se čimprej odločimo in svoje podjetje spremenimo v organizacijo znanja. Po podatkih ameriške družbe za izobraževanje in razvoj 20 % najuspešnejših ameriških podjetij porabi 3 % ali več bruto dohodka za izobraževanje ljudi, od katerih se pričakuje, da bodo ta dohodek pridelali. Kako lahko to primerjamo z zneskom, ki ga porabimo v svojem podjetju? Ljudje niso le najpomembnejše premoženje našega podjetja, ampak imajo tudi čustva. Ljudje bodo svoje delo opravljali do tiste stopnje, na kateri še čutijo, da njihovim nadrejenim ni vseeno zanje (Brain Tracy). Na današnjih nabito polnih trgih dela je naša sposobnost, da privlačimo in obdržimo dobre ljudi, bistvenega pomena za naš uspeh. In boljše kot je naše osebje, bolj zahteva, da imajo drugi do njih prijazen, vljuden, spoštljiv in odprt odnos. Jure Fišer: Upravljanje človeških virov 11

18 »Do svojega osebja imejte takšen odnos, kot bi bili člani vaše družine. Z njimi ravnajte, kot bi bili prostovoljni delavci, ki za svoje delo niso plačani in lahko z delom prenehajo kadar koli. Z njimi ravnajte, kot bi pravkar prejeli ponudbo za delo v drugem podjetju, ki jim ponuja tudi višje plačilo. Z njimi ravnajte, kot bila vaše celotno podjetje in prihodnost odvisna od njih, kajti dejansko sta.«(brain Tracy). Zaposlujmo in obdržimo le tiste ljudi, ki so delo pripravljeni opravljati z dušo in srcem in so pripravljeni storiti vse za uspeh podjetja. Najboljši ljudje v našem podjetju bodo vedno tisti, ki kažejo največjo predanost vam in doseganju rezultatov. Največje težave v podjetju bodo vedno povzročali ljudje, ki so iz kateregakoli razloga na nek način nepredani. Povprečni človek dela z manj kot 50 % svojih zmogljivosti. Veliko ljudi se nenehno pritožuje, kritizira in obsoja. Takšna oblika negativizma uničuje vaš celoten trud, da bi sestavili najboljšo ekipo. Ker ste vodja, je vaša naloga, da ustvarite in vzdržujete sožitje med člani ekipe. Kolikšna harmonija vlada med osebjem, lahko ugotovite tako, da pogledate, koliko ljudi se na delu skupaj smeje. Srečno in zdravo delovno okolje je tisto, kjer se ljudje veliko smejejo, si pripovedujejo šale, so nasmejani ter na splošno srečni na delovnem mestu. Samo ena negativna in nepredana oseba je dovolj, da uniči celotno delovno organizacijo. Večina podjetij danes zaposluje ljudi na podlagi odnosa in osebnosti. Ljudje namreč lahko dodatno osvojijo nekatera znanja in sposobnosti, odnos in osebnost pa sta večinoma nespremenljiva. Ustvariti morate okolje, v katerem se bodo ljudje v svoji koži počutili odlično. Pred nekaj leti je bila dokončana raziskava z naslovom "Odlično delovno mesto". V tej študiji je bilo intervjuvanih več tisoč zaposlenih, ki so odgovarjali na vprašanja o tem, katere lastnosti imata odlično delo in odlično podjetje. Odgovori so bili naslednji: 1. delo mora pomeniti izziv in mora biti zanimivo. 2. prisotna mora biti visoka stopnja zaupanja in podpore, ki se kaže v tem, da nadrejeni ne kritizirajo zaposlenih zaradi storjenih napak, kar je bila izjemno pomembna lastnost odličnega delovnega mesta. 3. ljudje se morajo počutiti, kot da se med seboj resnično poznajo. Podjetje mora na vseh področjih imeti odprto komunikacijo in vsi se morajo počutiti, da so aktivni udeleženci v vsem, kar se v podjetju dogaja. 4. na odličnem delovnem mestu se zaposleni počutijo, da njihovemu nadrejenemu ni vseeno zanje in se zanima zanje kot za osebe in ne le uslužbence. Nadrejeni je bil do njih vedno pozoren, vljuden in prijazen. 5. najsrečnejši uslužbenci so povedali, da vedno vedo, kaj je potrebno storiti, po kakšnih merilih in v kakšnem časovnem roku. In končno: na odličnem delovnem mestu morajo ljudje čutiti, da si s trdim delom in odlično izvedbo vedno lahko prislužijo napredovanje. Naša naloga je, da ustvarimo delovno okolje, v katerem se bodo ljudje v svoji koži počutili odlično. Prav tako je naša naloga, da ustvarimo okolje z visoko moralo, kamor bodo ljudje z veseljem prihajali na delo. Biti moramo pozitivni, zaposlene moramo podpirati in biti hkrati osredotočeni na rezultate. Te lastnosti moramo imeti, če želimo ustvariti visoko moralo, visoko produktivnost, visoko stopnjo ustvarjalnosti in zvesto osebje. Jure Fišer: Upravljanje človeških virov 12

19 Mogoče je še najpomembnejše dejstvo, da je pravi ključ do uspeha podjetja vodenje. Ključ do vodenja pa je, da 100 % odgovornost za rezultate prevzamemo sami; brez izgovorov, pritoževanja in prenašanja krivde na druge ljudi. Najpomembnejša lastnost vodje je, da se ostali zgledujejo po njem. Bodite zgled vsem okoli sebe. Nenehno se sprašujte: "Kakšno podjetje bi bilo to, če bi bili vsi zaposleni v njem natanko takšni kot jaz?" Vedno bodite odprti za nove ideje. Bodite pripravljeni poskusiti nekaj novega in drugačnega, tudi če ni nobenega zagotovila, da vam bo uspelo. Berite, učite se, razpravljajte ter vedno in povsod iščite nove ideje. Vedno sprejmite in podpirajte predloge in trud vsakega od zaposlenih ( ). Povzetek avtorja Braina Tracya navajam, ker se njegova priporočila navezujejo na redne letne razgovore in na proučevanje zadovoljstva zaposlenih, kar predstavljam v nalogi. Pomembno je, da zaposleni za uspešno in učinkovito delo potrebujejo jasne cilje, ki jih z vodjo na letnem pogovoru morata definirati. Na vodjih je velika odgovornost, da bodo vizijo, strategijo prenesli na svoje podrejene v obliki ciljev za vsako delavno mesto, da bodo vzor zaposlenim. 2.5 ZNAČILNOSTI KADROVSKEGA MANAGEMENTA IN ZNAČILNOSTI RAVNANJA S ČLOVEŠKIMI VIRI Pogosto smo priče mešanja pojma kadrovski management in ravnanje s človeškimi viri.v nadaljevanju v preglednici bodo predstavljene razlike, ki so v pristopih k obravnavanju tovrstne problematike. Tabela 1: Primerjava značilnosti kadrovskega managementa in ravnanja s človeškimi viri Značilnosti kadrovskega Značilnosti ravnanja s človeškimi viri managementa Predvsem gre za taktičen pristop k Pristop je predvsem strateški, kjer se dejstvom. zlasti Poglavitno je vprašanje KAKO. sprašujejo KAJ. Pristop je naravnan zlasti kratkoročno in se odziva predvsem na vplive drugih. Kadrovski management ne zajema celotnih ciljev, ampak se jim približuje postopoma, včasih tudi neusklajeno. Kadrovski management teži k tradicionalnim oblikam komuniciranja. Deluje v organizaciji, kjer delajo na tradicionalen način in se ne vključuje v odločanje in delovno silo. Želi delovati v organizacijah, ki so tudi tradicionalno sindikalno organizirane. Pristop je naravnan dolgoročno in nastopa kot oblikovalec politike in povzročitelj sprememb. Deluje celostno v okviru jasno začrtanih ciljev z namenom, da za organizacijo ustvari določene prednosti. Pri komuniciranju so v rabi različne in spreminjajoče se poti. Pomemben je vsak posameznik in njegovo vključevanje v delovno skupino z namenom, da se dvigne kvalitetna raven timov. Želi delovati v okviru preprostih dogovorov s sindikati, ne želi pa upoštevati njihovih pravil vedenja. Jure Fišer: Upravljanje človeških virov 13

20 Značilnosti kadrovskega managementa Teži k tradicionalnim plačilnim sistemom. Teži k nespremenjenemu stanju in se upira spremembam. Kadrovski management deluje s pluralističnega vidika in dovoljuje različne poglede. Želi vsem skupinam zaposlenih omogočiti enake pogoje dela. Kadrovniki želijo včasih pomagati posameznikom pri reševanju njihovih problemov. Kadrovski management želi zadovoljiti potrebe delovne sile in zagotoviti podporo zaposlenim, da so srečni in dobro delajo. Kadrovik zahteva pošten sistem za vse in spodbuja oblikovanje jasnih pravil in postopkov dela. Kadrovski menedžmet naj bi uporabljal posebne metode dela, ker je težko delati z ljudmi. Kadrovski menedžmet si želi specializacije na vseh področjih delovanja. Značilnosti ravnanja s človeškimi viri Vir: Lipičnik B.: Ravnanje z ljudmi pri delu, GV, 1998, str V plačilnih sistemih teži k nagrajevanju uspešnosti in želi motivirati ljudi z različnimi plačilnimi sistemi ter jih tako usmerjati k skupnim ciljem organizacije. Teži k spodbujanju sprememb in povečanju prožnosti pri delu. Ravnanje s človeškimi viri deluje z unitarističnega vidika in upošteva potrebe slehernega človeka, da bi deloval za skupne cilje. Je osredotočen na individualne dogovore, individualni plačilni sistem in individualni sistem nagrad. Menedžerji, ki se profesionalno ukvarjajo z ravnanjem s človeškimi viri, želijo pripraviti slehernega posameznika, da bi bil zmožen prevzeti odgovornost za lastne odločitve in lastne akcije. Torej hočejo samostojnost zaposlenih. Ravnanje s človeškimi viri je usmerjeno na zahteve dela in se ukvarja predvsem z načrtovanjem, opazovanjem in kontroliranjem pravega števila ljudi (ni nujno zaposlenih) z ustreznimi zmožnostmi, na pravem mestu ob pravem času. Ravnanje s človeškimi viri poudarja, da imajo ljudje pravico biti ustrezno obravnavani pri delu in učinkovit management bo to tudi dosegel. Menedžerji, ki se poklicno ukvarjajo z ravnanjem z človeškimi viri, so prepričani, da je z ljudmi mogoče delati kot z vsemi ostalimi viri. Ravnanje s človeškimi viri želi večino svojih dejavnosti prevaliti na izvršne menedžerje, da bi se lahko posvetil razvojni politiki, načrtovanju, opazovanju in ocenjevanju. 2.6 USPEŠEN MODEL RAVNANJA Z LJUDMI PRI DELU Uspešnost organizacije se bo v prihodnje oziroma se že meri po njeni sposobnosti zaposlovanja, razvijanja in ohranitve visoko zmožne delovne sile. Takšni ljudje so in bodo postali odločilni dejavnik pri razvoju uspešne organizacije. Jure Fišer: Upravljanje človeških virov 14

21 Povzel bom članek iz revije Finance 4/2004 objavljenem z naslovom Kako obdržati dobre kadre v podjetju? Vesne Vuković, ki ugotavlja, da ljudje ne zamenjajo delovnega mesta zaradi denarja, kot si vse prepogosto razlagamo. Razloge za odhod je potrebno iskati drugje, in sicer pri raznolikosti, pomembnosti in celovitosti dela, samostojnosti pri delu in povratnih informacijah (o delu in pomembnih dogodkih v podjetju). Če ni zagotovljene raznolikosti dela, dela z različnimi orodji, različnimi tipi strank, z uporabo raznovrstnih posameznikovih sposobnosti in veščin, se ljudje programirajo vnaprej in pride do tako imenovanega belega šuma. Stalen monotoni dražljaj namreč povzroči stanje, ki je podobno hipnozi. Zaradi monotonosti in naveličanosti trpijo odnosi med ljudmi. Posameznik mora imeti občutek, da je njegovo delo pomembno, koristno in da je znotraj podjetja cenjen. (Preizkus s preprostim vprašanjem: zaposlenega in njegovega nadrejenega se vpraša, kaj pomenita njuni delovni mesti za podjetje. Če podrejeni tega ne ve, je njegova motivacija na ničli, če pa na vprašanje ne zna odgovoriti nadrejeni, tega delovnega mesta v podjetju najbrž ne potrebujejo.) K odhodu posameznika iz podjetja lahko veliko pripomore tudi prevelika specializacija. Zaradi nje posameznikova produktivnost in zadovoljstvo rasteta samo do neke mere, nato pa začne oboje upadati in s tem se povečuje želja po spremembi delovnega mesta. Če ljudje zaradi prevelike specializacije nimajo pregleda nad celotnim delovnim procesom in stika s celovitostjo dela, bodo iskali drugo delo. Naslednja vzroka za odhod iz podjetja sta pomanjkanje samostojnosti in povratnih informacij. Ta dva dejavnika sta najpomembnejša. Podjetje mora spodbujati posameznika k samoiniciativnosti, ne pa mu vsako malenkost predpisovati s posebnimi pravili in postopki. Žalostno je dejstvo, da manj kot je sposoben manager, bolj se skriva za postopek z izrecnimi navodili in podobno. Bolj sposoben kot je, manj ima težav s prepuščanjem odgovornosti svojim podrejenim. Res pa je tudi, če imajo zaposleni zelo malo ali nič odgovornosti, se pojavi neodgovornost, neiniciativnost, to pa je velika ovira za razvoj in uspešnost podjetja. Posameznik namreč dela po načelu: kaj bi se trudil in si delal skrbi, saj to ni moja odgovornost. Dobro delo pa mora biti nagrajeno vsaj s povratno informacijo nadrejenih, torej s pohvalo, ali nasprotno z grajo. Posameznik, ki dela napake, mora to izvedeti, da jih bo lahko popravil. Če ni teh informacij in informacij o pomembnih dogodkih v podjetju, se pojavijo govorice, ki pa so lahko razdiralne. Za dober pretok informacij so pomembni sestanki, ki morajo biti redni, kratki (ne več kot 30 minut), voditi jih mora neposredni vodja, zajemati morajo naslednje teme: napredek (kaj smo dosegli od prejšnjega sestanka), ljudi (kdo odhaja, prihaja, kako si bomo razdelili delo), politika organizacije (kaj se dogaja, spreminja v podjetju), izhodišča za naprej (kaj nas čaka do naslednjega sestanka) in čas za postavljanje vprašanj (Vuković V., 4/2004, častnik Finance). Model ravnanja z ljudmi je stalen proces, ki dolgoročno vodi organizacijo v raznovrstne izboljšave. Vsebuje več med seboj povezanih dejavnosti, vodi pa ga sistemski pristop pri urejanju osnovnih tehničnih in medčloveških odnosov. Pri tem je zelo pomembna predanost najvišjega managementa sodobnim in visoko produktivnim organizacijam. Model ravnanja z ljudmi pri delu je lahko uspešen samo, če organizacije pravočasno predvidijo prihodnje potrebe po ustreznih ljudeh, njihov osebni in skupni razvoj. Pri tem ne morejo graditi na izkušnjah iz preteklosti, ker bodo te postale neustrezne za Jure Fišer: Upravljanje človeških virov 15